Archiv der Kategorie: WM einführen

Modul 2

Innovation+Entwicklung

Die Innovationskraft einer Organisation leidet oft an einem ungenügenden Umgang mit der Ressource Wissen, vor allem natürlich bezogen auf den Prozess der Wissensgenerierung. Folgt man dem Ansatz des SECI-Modells liegt diesem der Prozess der Wissensteilung zugrunde.

Methoden, welche die Innovationskraft fördern, adressieren daher sowohl den Bereich „Wissen erlangen und entwickeln“ als auch den Bereich „Wissen weitergeben“ und  natürlich grundlegend die Wissenskultur.

weiterführende Informationen

Der Vortrag, „Die 7-Todsünden eines Wissenschaftlers“ (50:00 min , Christian Spannagel, inhaltlicher Beginn: 3:40min), enthält viele Aspekte, die ebenso für „Wissensarbeiter“ und für „Innovation + Entwicklung“ in Unternehmen gelten, sehr unterhaltsam erzählt.


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Einarbeitung

Die Vermittlung notwendiger Informationen und notwendigem Wissens ist bei der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern zentral. Daher sollte eine solche Einarbeitung gut geplant werden – auch unter diesen Gesichtspunkten der Wissensvermittlung.

Die Erstellung des Einarbeitungsplans, in der Regel ist dafür der Personalbereich gemeinsam mit der Führungskraft verantwortlich, kann beispielsweise dem 3-Phasen-Modell folgen.  Dabei beruhen Phase 1 und 2 oft auf einem Standard, der für alle neuen Mitarbeiter gleich oder ähnlich ist. Erst in Phase 3 werden dann spezifische Inhalte vermittelt, die bei  der Erstellung des individuellen Plans identifiziert werden müssen:

  • Was braucht der neue Kollege / die neue Kollegin, um die Stelle adäquat ausfüllen zu können?
  • Wie kann dieses Wissen am besten vermittelt werden? Durch wen? Welche Hilfsmittel können wir an die Hand geben?
  • Was ist der beste Zeitpunkt dafür?
  • Wie stellen wir sicher (überprüfen wir ggf.), dass der neue Mitarbeiter über dieses Wissen verfügt?

Weitere Methoden, die hier hilfreich sein können, sind beispielsweise:


Optional, wenn Sie schon jetzt tiefer einsteigen wollen:

Bei den Praxisbeispielen wird anschaulich erläutert wie LWL (Regionalverbund) und Goldbeck (Beton- und Stahlbau) den Einarbeitungsprozess im Unternehmen gestalten.


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Governance

Wo soll Wissensmanagement in der Organisation angesiedelt werden? Braucht es eine eigene „Abteilung“? Wenn ja, wo in der Aufbauorganisation? Welche Rollen sollte es geben? Mit welchen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen?

Diese Fragen sollten im Rahmen einer Wissensmanagement-Strategie für eine Organisation beantwortet werden, damit Wissensmanagement nachhaltig in der Organisation verankert ist und diese durchdringen kann.

Im folgenden Video werden kurz unterschiedliche Möglichkeiten, Wissensmanagement in der Organisation zu verorten, betrachtet und dann der Gedanke einer dezentralen Governance-Struktur erläutert (Dauer 10:43 Min):


Denkaufgabe:

Wo könnte Wissensmanagement in Ihrer Organisation angesiedelt sein? Welche Vorteile und welche Nachteile hätte dies?


Welche Kompetenzen erfordern unterschiedliche Rollen in einer ‚Wissensmanagement-Organisation‘? Die Frage beantwortet der Kompetenzkatalog Wissensmanagement der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM).

Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren wollen):


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Erfolgsfaktoren – Stolpersteine

Damit Wissensmanagement erfolgreich eingeführt und nachhaltig einen Nutzen entwickeln kann, sollten mögliche Barrieren bzw. Erfolgsfaktoren möglichst früh erkannt und entsprechende Maßnahmen in die Strategieentwicklung und Maßnahmenplanung einbezogen werden. Es gibt für die Einführung von Wissensmanagement kein Patentrezept, Konzeption und Einführung müssen auf die jeweilige Organisation abgestimmt sein. Es gibt aber Erfahrungswerte zu Erfolgsfaktoren und Barrieren.

Mögliche Barrieren dargestellt entlang des MOT-Modells, also in den Dimensionen Technik, Organisation und Mensch, sind:

Barrieren hinsichtlich der Technik:

  • IT-Werkzeuge im Wissensmanagement werden nicht oder nur wenig genutzt, weil sie als nicht benutzerfreundlich, nicht unterstützend oder zu aufwändig wahrgenommen werden.
  • Die ausgewählten IT-Werkzeuge sind nur ungenügend in die vorhandene Infrastruktur integriert bzw. integrierbar.
  • Insgesamt wird Wissensmanagement als rein technisches, nicht als ganzheitliches Thema verstanden, sodass es nur einen Teilnutzen erzielen kann.

Barrieren in der Dimension Organisation sind:

  • Wissensmanagement wird strategisch keine oder nur eine geringe Bedeutung beigemessen. In der Konsequenz hat es nur eine geringe Priorität und damit fehlt in der Regel die Zeit für entsprechende Aktivitäten (Zeit muss man sich nehmen).
  • Wissensmanagement ist mit zu wenig Ressourcen, zeitliche, personelle und finanzielle, ausgestattet, sodass viele notwendige Maßnahmen nicht oder nur ungenügend umgesetzt werden können.
  • Es gibt wenig Sensibilisierung, Aufklärung und Schulung hinsichtlich Wissensmanagement, sodass die Mitarbeiter es wenig nutzen.
  • Wissensmanagement-Prozesse und Methoden werden wenig genutzt, weil sie nicht bekannt sind oder als nicht unterstützend oder zu aufwändig wahrgenommen werden bzw. ihr Nutzen nicht ersichtlich ist.
  • Führung unterstützt Wissensmanagement und damit eine produktive Wissensarbeit nicht ausreichend.

Mögliche Barrieren hinsichtlich des Menschen:

  • Mitarbeiter sind nicht motiviert sich im Wissensmanagement zu engagieren bzw. die angebotenen Rahmenbedingungen zu nutzen.
  • Es herrscht eine wenig wissensförderliche Kultur, z. B. eine „Wissen ist Macht“-Haltung oder Wissen aus anderen Hierarchiestufen ist nicht akzeptiert.
  • Ziele und damit der Nutzen für den Einzelnen sind nicht ausreichend definiert.
  • Es gibt sprachliche oder kulturelle Barrieren, z. B. hinsichtlich eines länderübergreifenden Wissensaustausches.

Was sind dagegen die Erfolgsfaktoren?
Im Folgenden 10 goldene, auf Erfahrungswerten beruhende Regeln:

  1. Wissensmanagement ist ein strategisches Thema, es genügt nicht einzelne Maßnahmen punktuell umzusetzen. Ein solches Vorgehen ist oft nicht nachhaltig. Wissensmanagement braucht eine klare Strategie, um die Fragen nach dem „Warum tun wir das?“ und „Wozu tun wir das?“ schlüssig zu beantworten. Diese sollte klar formulierte Ziele und Nutzenerwartungen kommunizieren. Denn dies sind zum einen wesentliche Faktoren für eine Erfolgsmessung, zum anderen zentrale Argumente, um sowohl die Führung als auch die Mitarbeiter zu überzeugen und zu motivieren.
  2. Wissensmanagement sollte ganzheitlich konzipiert sein. IT-Lösungen decken nur bestimmte Aspekte ab und auch nur das so genannte explizite Wissen, also eher Daten und Informationen, nicht aber das wichtige personale Wissen, z. B. das Erfahrungswissen.
  3. Es lohnt sich, zu berücksichtigen, was im Unternehmen schon vorhanden ist. Oft reicht es aus, bereits vorhandene und eingeführte Instrumente im Sinne des Wissensmanagements zu optimieren.
  4. Um sicher zu stellen, dass die richtigen Schwerpunkte gesetzt und möglichst pragmatische Maßnahmen entwickelt werden, die soweit möglich in den eigentlichen Arbeitsprozess integriert sind, sollte die (Weiter-)Entwicklung einer Wissensmanagement-Strategie ein partizipativer Prozess sein, an dem die (betroffenen) Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv mitwirken. Dies garantiert nicht nur eine zielgenaue, sondern auch weit akzeptierte Lösung.
  5. Führungskräfte sollten von Anfang an einbezogen sein, denn diese spielen eine entscheidende Rolle für einen nachhaltigen Erfolg. Beispielsweise über spezifische Workshops können diese für Wissensmanagement, die Bedeutung der Ressource Wissen und ihrer eigenen Rolle dabei sensibilisiert werden.
  6. Auch andere Stakeholder, beispielsweise der Betriebsrat, der Personal- oder IT-Bereich usw. sollten rechtzeitig informiert und ggf. für Abstimmungen herangezogen werden.
  7. Die Einführung von Wissensmanagement sollte durch ein angemessenes Change Management begleitet werden, d.h. durch angemessene Kommunikationsmaßahmen und ggf. ein Anreizsystem. Vor allem bei der Konzeption eines Anreizsystems sollten die Führungskräfte einbezogen werden, denn Anreize im Wissensmanagement sind in der Regel weniger monetär als immateriell, z. B. Anerkennung und Wertschätzung seitens der Führungskraft.
  8. Ein klares Bild über die herrschende Unternehmenskultur und darüber wie förderlich diese ist, ist ebenfalls grundlegend. Wenn als Teil des Change Management auch ein Kulturwandel initiiert werden soll, z. B. weg von einer „Wissen ist Macht“- hin zu einer „Wissen ist zum Teilen da“-Haltung, sollten auch dafür klare so genannte normative Ziele formuliert und diese mit konkreten Maßnahmen (Workshops, Schulungen usw.) hinterlegt sein.
  9. Wissensmanagement sollte mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sein und eine entsprechende Organisation (Governance-Struktur) etabliert sein, und zwar sowohl temporär als Projektorganisation während der Einführung als auch dauerhaft für den späteren Betrieb.
  10. Und schließlich: Der Erfolg sollte gemessen werden und über entsprechende Berichterstattung der Nutzen der Wissensmanagement-Maßnahmen sichtbar gemacht werden.

Bedeutung der Erfolgsfaktoren:

Basierend auf einer umfassenden Studie mit kleinen und mittleren Unternehmen aus 2005 bringen Wong und Aspinwall die oben angesprochenen Erfolgsfaktoren in eine Reihenfolge:

  1. Rolle der Führungspersonen
  2. Organisationskultur
  3. Wissensmanagement-Strategie
  4. Ressourcen
  5. Prozesse und Aktivitäten
  6. Training der Mitarbeitenden
  7. Human Resource Management
  8. Informationstechnologie
  9. Anreizsysteme
  10. Organisationale Infrastruktur

[Vgl. Wong, K. Y.;  Aspinwall, E. (2005): An empirical study of the important factors for knowledge-management adoption in the SME sector. Journal of Knowledge Management, 9 (3). S. 64-82]


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Organisations- und Führungskultur

Die Organisationskultur ist bei der Einführung von Wissensmanagement sowohl wichtige Rahmenbedingung als auch eigenes Handlungsfeld, d.h. Ziel von Veränderung. In beiden Fällen spielt die Führung eine entscheidende Rolle. So identifizieren Wong und Aspinwall in ihrer Studie aus 2005 (siehe Beitrag zu Erfolgsfaktoren) die Rolle der Führungskraft als wichtigsten Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Wissensmanagement.

Das aus dem Beitrag „Handlungsfeld – Organisationskultur“ schon bekannte Erklärvideo „Wissenskultur“ zeigt ab Minute 7 (Gesamtdauer 9:44 Min), wie die Führung die Wissenskultur beeinflusst und bewusst gestalten kann:

Der Europäische Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement behandelt in Kapitel 2 ausführlich den Zusammenhang von Kultur und Wissensmanagement.

Mögliche Trigger die Kultur in der eigenen Organisation zu thematisieren und dafür zu sensibilisieren sind z. B.:

  • Die normativen Ziele aus der Strategie sind ein guter Ansatzpunkt, um mit Führungskräften Grundsätze einer wissensorientierten Führung zu diskutieren und sie dafür zu sensibilisieren.
  • Die (gemeinsame) Entwicklung der Mission für die Rollen im Wissensmanagement (siehe Video zu Governance).
  • Die (gemeinsame) Entwicklung einer Vision für das Wissensmanagement.
  • Eine interne Erhebung zur Wahrnehmung der eigenen Kultur. (Vorschlag eines möglichen Fragebogens: Fragebogen Organisationskultur
  • Die Diskussion von externen Erhebungen und Studien, z. B. der Studie Ruf nach Freiheit von  Hays, der ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG) und der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. (GfWM).
  • Die Diskussion inspirierender Beispiele, z. B. durch die interne Vorführung des Films Augenhöhe, in dem Unternehmen mit einer offenen, partizipativen Kultur vorgestellt werden.

Denkaufgabe:

Was könnten (hervorgerufene) Anlässe / Trigger sein, um das Thema „Kultur“ in Ihrer Unternehmung zu einem Thema zu machen?



Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Motivation und Anreizsysteme

Wissensmanagement lebt vom Mitmachen, davon, dass Wissensträger ihr Wissen teilen, das Wissen von anderen nutzen und weiterentwickeln. Diese Wissensprozesse können nicht erzwungen werden, sie sind nicht messbar und dadurch nicht von außen direkt kontrollier- und steuerbar. Letztendlich beruht Wissensmanagement auf der Freiwilligkeit der Akteure. Damit rücken die Themen Motivation und Anreize in den Fokus.

Recht ausführlich betrachtet dieser Arbeitsbericht von Bernd Jahnke et al. aus dem Bereich Wirtschaftsinformatik der Universität Tübingen verschiedene Anreizsysteme zur Verbesserung der Wissensteilung in Unternehmen . Lesenswert sind vor allem Kapitel 4 und 5 in denen die folgenden Anreizsysteme vorgestellt und kritisch bewertet werden:

  • Wissensmarktmodell
  • Bonussysteme
  • Management by Knowledge Objectives

Um Motivierung zur Wissensteilung geht es auch in diesem Video (Dauer 4:18 Min). Unter anderem wird hier der Einfluss von Social Media-Werkzeugen betrachtet:


Denkaufgabe:

Laut Peter Drucker ist jeder in der Wissensgesellschaft ein Freiwilliger.
Überlegen Sie: Was motiviert Freiwilligkeit? Wie können diese Motivationsfaktoren fürs Wissensmanagement genutzt werden.

Keine Lösung, aber einige Gedanken dazu gibt es hier


Denkaufgabe 2 (wenn Sie Lust haben):

Warum schafft es Ben Affleck vermutlich hier in Boiler Room (Dauer 4 Min, leider kurzer Werbevor- und Nachspann) nicht aus diesen neuen Mitarbeitern ein Team zu formen, in dem offen Wissen geteilt, gemeinsam gelernt und Wissen gemeinsam weiter entwickelt wird?


 

Weiterführende Materialien, wenn Sie sich mit den Grundlagen von Motivation und Anreiz beschäftigen wollen:

  • Definition „Motivation“ einschließlich der Unterscheidung „extrinsisch“ versus „intrinsisch“ aus der Online-Enzyklopädie für Psychologie und Pädagogik
  • Definition „Anreizsystem“ aus dem Gabler Wirtschaftslexikon
  • Und noch ein kurzer Artikel darüber, dass Sinn Mitarbeiter am stärksten motiviert


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Marketing und (Projekt-)Kommunikation

Oft wird der Begriff Change Management synonym verwendet für die Planung und Umsetzung begleitender Kommunikations- und Marketing-Maßnahmen. Diese sind in der Tat ein wichtiger Bestandteil des Change Management.

Dazu kann gehören:

  • Workshops in allen Bereichen, um den Mitarbeitern die Wissensmanagement-Strategie vorzustellen und sie für den Umgang mit Wissen zu sensibilisieren
  • Workshops mit den Führungskräften, um diese für wissensorientierte Führung zu sensibilisieren
  • Regelmäßige Berichte im Intranet, der Mitarbeiterzeitung oder einem eigenen News Flash über aktuelle Ergebnisse aus dem Projekt
  • Kommunizieren von Erfolgsstories
  • Integration von Wissensmanagement als Thema in die Einarbeitung neuer Kollegen
  • Verwenden eines sprechenden Namens, Claims, Logo für das Wissensmanagement. Beispiele aus Unternehmen
    • „YETI – Yesterday’s Experience, Tomorrow’s Improvement“ als Name für das Wissensmanagement
    • „Wir sind die Wissenslogistiker“ als Claim für das Wissensmanagement bei einem Anbieter von Intralogistik-Lösungen
  • Poster mit der Wissensmanagement-Vision, den Missionen der einzelnen Rollen (mehr zu den Rollen im Video Governance)
  • usw.

Eine wichtige Grundlage für die Erarbeitung des Kommunikationsplans ist die Wissensmanagement-Strategie, welche die Ziele und damit Botschaften liefert, und das Maßnahmen-Portfolio mit entsprechendem Umsetzungsplan, der das zeitliche Gerüst vorgibt.

Hier ein konkretes Beispiel eines Kommunikationsplans aus einem Unternehmen, das 2015/16 Wissensmanagement am Hauptstandort eingeführt hat und für 2017/18 den Roll-out in die internationalen Niederlassungen plant:

Change Management und Roll-out Plan
Change Management und Roll-out Plan

Hier ein Template für einen Kommunikationsplan als Arbeitsmittel: Template Kommunikationsplan


Denkaufgabe:

Was könnte ein inspirierender Name oder Claim für Ihr Wissensmanagement sein?


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).