Social Media – Soziale Netzwerke

Social Media – Soziale Netzwerke

Soziale Medien und Soziale Netzwerke (social networks) lassen sich mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen in der Organisation verankern. Dies sind zum Beispiel:

  • Social Marketing: Kundenbetreuung, Kundenkommunikation, Kundengewinnung, Mitarbeiter-Akquise und Entwicklung von Image und Marke

Diese Aspekte stellt das folgende kompakte Erklärvideo in den Vordergrund: „Soziale Netzwerke – Auch für Unternehmen sinnvoll – Social Media Marketing – Erklärvideo“ (3:14 min, SEOLOTSEN – SEO Kiel)

  • Social Intranet: Mitarbeiterkommunikation, Projektkommunikation, internes Microblogging zum agilen Projektmanagement, interne Activity Streams“

Das „Social Intranet“ wird gut und kompakt in drei kurzen Videos des Deutschen Bahn Konzerns erläutert.
„DB Social Intranet – Teil 1: Social Intranet – Was ist das eigentlich?“ (2:40 min, DB Konzern)

„DB Social Intranet – Teil 2: Einfach zusammen arbeiten“ (2:19 min, DB Konzern)

„DB Social Intranet – Teil 3: Die Deutsche Bahn vernetzt sich“ (2:27 min, DB Konzern)

  • Social Learning: (im Zusammenhang mit Social Media) umfasst alle Themenbereiche, in denen Social Media und Soziale Netzwerke zum Lernen eingesetzt werden, z.B.  wenn über Twitter (Microblogging) Links zu neuen Lernressourcen/Lerninformationen weitergegeben / geteilt / empfohlen werden. Das können ebenso Lerninhalte (Learning Nuggets / Wissensbausteine) sein, die die Activity-Streams der Mitarbeiter im „Social Intranet“ anreichern und so ein kontinuierliches niederschwelliges und granulares Lernen ermöglichen.

Einige IT-Tools für die Anwendung von Social Media innerhalb der Organisation wurden bereits im – IT-Abschnitt unter Social Media vorgestellt (z.B. Yammer o. IBM Connections).

Weiterführende Informationen

Einen relativ kompakter Überblick zur Nutzung von Social Media zum Lernen und für die lernende Organisation bietet folgendes Video: „What is Social Learning?“ (englisch, 4:16 min, Fuse Universal)

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Kompetenzrad

Kompetenzrad

Das maßgeblich von Prof. Klaus North gemeinsam mit der IHK Lahn-Dill entwickelte Kompetenzrad macht die Kompetenzen einer Person in einer anschaulichen Visualisierung sichtbar – sowohl den Ist-Stand als auch einen Soll-Stand bzw. mögliche Entwicklungsziele.

Hier eine kurze Erläuterung zur  Erstellung und zum Einsatz eines solchen Kompetenzrads aus dem IHK-Lahn-Dill-Projekt von Prof. North selbst.

Das Kompetenzrad kann im Rahmen eines Kompetenzmanagements (s.u.) der gezielten Qualifizierung und Personalentwicklung dienen, beispielsweise als Grundlage in einem Mitarbeitergespräch.
Es kann aber auch eingesetzt werden, um ein Expert Debriefing beim Personalwechsel vorzubereiten, um den Kompetenzstand des ausscheidenden Mitarbeiters wie auch des Nachfolgers sichtbar zu machen und den Wissenstransfer danach auszurichten bzw. die Einarbeitung zu optimieren.
Und schließlich kann es für das persönliche Wissensmanagement nützlich sein, um die eigene Wissensbasis bewusst zu machen und deren Entwicklung strategisch zu planen.

Leeres Kompetenzrad als Arbeitsblatt: Vordruck Kompetenzrad

Hinweis: Eine Unterteilung in fachliche, methodische und soziale Kompetenzen kann hilfreich sein, das Kompetenzrad funktioniert aber auch ohne eine solche Einteilung.

Denkaufgabe:

Erstellen Sie Ihr persönliches Kompetenzrad: Über welche Kompetenzen verfügen Sie? Wie ausgeprägt sind diese jeweils? Welche möchten Sie weiter entwickeln?

Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit in das Thema „Kompetenzmanagement“ investieren wollen):

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Gelbe Seiten

Gelbe Seiten (Yellow Pages)

Gelbe Seiten ermöglichen den Zugang zu Expertenwissen unabhängig davon, ob der Kollege / die Kollegin namentlich bekannt sind. Sie erweitern das – oft ins Intranet integrierte – Adressverzeichnis.

In aller Kürze hier von Angelika Mittelmann dargestellt.

In Wiki- oder SharePoint-Anwendungen werden Gelbe Seiten auch oft mit der so genannten mySite realisiert.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Fehlermanagement-Methoden

Fehlermanagement-Methoden

Umgang mit Fehlern – Fehlermanagement Methoden

  • „Fehler sind gut, wenn man daraus lernt.“ oder „Durch nichts lernt man schnelle, als durch Fehler.“ ,  sind Aussagen, die logisch und positiv gegenüber Fehlern klingen und das „Fehler zulassen“ – Mantra unterstützen, solange nicht „Tschernobyl“ im Hinterkopf auftaucht.
  • Welche Methoden zum Lernen aus Fehlern gibt es? Wann ist es sinnvoller Fehler zu vermeiden, als Fehler zuzulassen? Welche Fehlervermeidungs-Ansätze (Methoden) gibt es dafür.

Folie 8 der verlinkten Präsentation (Thomas Schmidt, MTU Hannover) eignet sich sehr gut für einen Einstieg ins Thema. Ab Folie 9 werden einige bei der MTU Maintanance angewandte Methoden,  z.B. FMEA (Link zum Wikipedia-Artikel) und strukturierte Risikoanalyse angerissen. Folie 16 der Präsentation zur Fehlerkultur ist ebenso empfehlenswert, wie  Folie 18-19 zum DMAIC – Problemlöseprozess (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, Six-Sigma-Kernprozess – Link zur Wikipedia Erläuterung zu DMAIC), Folie 23 zum Fehlermeldungssystem COIN (Control of internal Nonconformance) oder dem Problemlösungsblatt der „Seven Q-Tools“ von Folie 25.  Vor allem im Zusammenhang mit dem Fahrzeug- und Maschinenbau ist auch die „8D-Methode“ von Folie 27 (Wikipedia-Link zu 8D-Report) sehr verbreitet.

Auf Folie 30 der „Human Factors Schulung“ wird zwar nur das „dreckige Dutzend“ der häufigsten Fehlerursachen in der Flugzeugwartung aufgelistet, jedoch sollte sich jede Leserin selbst eine Meinung bilden, inwieweit sich diese Auflistung auch für andere Branchen übertragen lässt.

Ein großes Schlagwort zur Bekämpfung von Fehlern ist häufig der „KVP“ (der Kontinuierliche Verbesserungs-Prozess, Link zur Wikipedia). Wie bei jedem Modewort kommt es letztendlich auf die konkrete Umsetzung an.

Sehr passend und motivierend zum Thema „Umgang mit Fehlern“ sind auch die „8 Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“ (3:37 min, Prof.  Peter Kruse):

weiterführende Informationen:

Hier folgen einige Links zu guten Erklärvideos für einige etablierte Fehlermanagement – Methoden:

Einige interessante (und unterhaltsame) Überlegungen zum „Intelligenten Fehler-Management“ (bzw. „Lücken- Management“) im Video (13:14 min, Vera F. Birkenbihl):

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Begriffsdefinitionen

Grundlegende Begriffe (Definitionen)

Vor der Beschäftigung mit dem Wissensmanagement sollten einige grundlegenden Begriffe klar definiert sein. Der folgende etwas längere Text leitet durch verschiedene, aufeinander aufbauende Definitionen und gibt die eine oder andere Denkaufgabe. Es besteht aber auch die Möglichkeit über die Navigation einzelne Definitionen für einzelne Begriffe gezielt anzusteuern.

Denkaufgabe:

Bevor Sie sich gleich mit zahlreichen Definitionen auseinandersetzen, nehmen Sie sich doch 5 Minuten Zeit und assoziieren Sie rund um den Begriff ‚Wissen‘: Welche anderen (verwandten) Begriffe fallen Ihnen spontan ein, wenn Sie an ‚Wissen‘ denken?

Eine gute Sammlung wesentlicher Begriffsdefinitionen bieten sowohl das D-A-CH Wissensmanagement-Glossar der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. sowie, ab Seite 135, der Europäische Leitfaden für gute Praxis im Wissensmanagement. Das D-A-CH Glossar der GfWM gibt es übrigens auch als App für iPhone und iPad.

Eine gründliche Erläuterung des Wissensbegriffs bietet das Kapitel 2 in einem Studientext von Gabi Reinmann. Oder noch ausführlicher und  tiefer gehend dieser Eintrag, ebenfalls von Reinmann und Mandl, im Spektrum Lexikon der Psychologie.

Oft verwendet im Kontext Wissensmanagement, um den Zusammenhang zwischen Daten, Informationen, Wissen und schließlich Können, Handeln und Kompetenzen deutlich zu machen, wird die so genannte Wissenstreppe von Klaus North [Vgl. North, Klaus (2011) Wissensorientierte Unternehmensführung. Wiesbaden]. In diesem Video (7:18 min) erläutert Dr. Angelika Mittelmann die Wissenstreppe sehr anschaulich:

Hier finden Sie eine kompakte schriftliche Erklärung (inkl. Grafik) der Wissenstreppe (f-bb Website). Wie komplex Gedanken zu Wissensmanagement Begriffen auf Basis der Wissenstreppe sein können, zeigt diese verlinkte Grafik (wird mit Zoom lesbar) von Hr. Hofferer.

Ein Begriffspaar, das im Wissensmanagement oft Verwendung findet, ist das von Michael Polanyi schon in den 60er Jahren geprägte Begriffspaar ‚explizites Wissen‚ und ‚implizites Wissen‘. Hier geht es zu einer Erläuterung.

Kein Wissen ohne Nicht-Wissen; eine gute Definition und Begründung, warum auch das Nicht-Wissen im Wissensmanagement berücksichtigt werden sollte, bietet mit Bezug auf die Überlegungen von Ursula Schneider zum Management der Ignoranz [Vgl. Schneider, Ursula (2006) Das Management der Ignoranz. Wiesbaden] dieser Artikel auf der Community of Knowledge.

Was also ist / will nun Wissensmanagement?

Denkaufgabe:

Und noch einmal die Anregung: Bevor Sie sich gleich mit unterschiedlichen Definitionen von ‚Wissensmanagement‘ beschäftigen, versuchen Sie doch selbst einmal zu definieren, was ‚Wissensmanagement‘ für Sie / Ihren Kontext bedeutet!

Eine interessante Sammlung von Wissensmanagement-Definitionen aus einer XING Diskussion wurde von Boris Jäger im DACH KM – Wiki zusammengefasst.

„Wissensmanagement ist intelligenter Umgang mit Wissen“  ist meine persönliche Lieblingsdefinition, wenn es darum geht, das Gesamtthema, unabhängig von einem Unternehmen zu definieren. (Dirk Liesch)

Meine (Gabriele Vollmar) Definition von Wissensmanagement lautet: „Wissensmanagement ist die Gestaltung förderlicher Rahmenbedingungen für produktive Wissensarbeit. Übergeordnetes Ziel ist die Schaffung einer Lernenden Organisation.“

Hier begegnen wir nun wieder zwei wichtigen Begriffen: Wissensarbeit und Lernende Organisation.

Wissensarbeit wird ausführlich betrachtet in einem Diskussionspapier der GfWM, eine Definition findet sich auf Seite 9-10.

Zur Lernenden Organisation gibt es ein unterhaltsames Video (11:58 min) zur Geschichte von Otto, dem Schaf und seiner Herde:

Outlearning the wolves – Einführung Wissensmanagement from BiMa PHLB on Vimeo.

Oder, etwas weniger bildlich, ein Video (8:00 min), das die Lernende Organisation nach den 5 Disziplinen von Peter Senge [Vgl. Senge, Peter (2011. 11. Aufl.) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart] erläutert. Interessant wird dieses vor allem ab Minute 3’30:

Denkaufgabe:

Was ist nun Ihre Lieblingsdefinition von ‚Wissensmanagement‘? Was gefällt Ihnen an dieser Definition besonders? Warum passt sie besser auf Ihren Kontext als andere?

Sich im Vorfeld mit diesen Begriffen auseinanderzusetzen ist nicht müßig, denn sie werden im Zentrum der weiteren Beschäftigung mit Wissensmanagement stehen. Gerade auch,  wenn in einer Organisation eine Wissensmanagement-Strategie erarbeitet werden soll, ist ein gemeinsames Verständnis dieser Begriffe wichtig (und keineswegs als selbstverständlich vorauszusetzen). Ebenso ist es empfehlenswert eine eigene, auf den eigenen Kontext, die eigene Organisation passende Wissensmanagement-Definition zu entwickeln, um allen Beteiligten ein klares Bild zu vermitteln, worum es beim Wissensmanagement gehen soll. Nur so lässt sich nachhaltig auch Engagement und Motivation für dieses Thema erzeugen.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Wissenswerkstätten

Wissenswerkstätten

Eine Wissenswerkstatt kann für eine Gruppe von 3-6 KMU oder andere kleinere Organisationen eine Methode sein, um voneinander zu lernen und aus dem Erfahrungsaustausch Wissensmanagement Maßnahmen für die eigene Organisation zu planen und umzusetzen.

Was ist eine Wissenswerkstatt?

„Eine Wissenswerkstatt ist eine Reihe von drei eintägigen Workshops, bei der sich Teilnehmer aus vier Unternehmen gegenseitig beraten, wie sie den Umgang mit Wissen in ihren Unternehmen verbessern können. Dabei werden sie von einem Dialogbegleiter unterstützt, der seine Expertise im Wissensmanagement einbringt, Empfehlungen gibt und Wissensmanagement-Methoden vorstellt.“ (Quelle: www.klemenskeindl.at)

Die drei Workshops einer Wissenswerkstatt (innerhalb der vier Schritte)sind:

  1. Analyse – Werkstatt (eintägig)
  2. Lösungs – Werkstatt (eintägig)
  3. Umsetzungsphase (ca. vier Monate)
  4. Ergebnis – Werkstatt (eintägig)

Ein Dialogbegleiter unterstützt dabei den Lernprozess der 4-5 Unternehmer untereinander und begleitet ebenfalls die Umsetzungsphase.

Im PDF-Dokument: „Einführung von Wissensmanagement in KMU durch Austausch von Erfahrungswissen zwischen Unternehmen“  (Quelle: c-o-k) ist von Seite 3-5 die Methode der „Wissenswerkstätten“ ausführlicher erläutert.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Lunch Bingo

Lunch Bingo

Ein Lunch Bingo oder auch Lunch Lottery ist eine kleine Maßnahme, um die informelle Vernetzung zwischen den Mitarbeitern zu unterstützen. Dazu wird regelmäßig, z. B. einmal im Monat, zentral ausgelost – oft macht das die Personalabteilung – welche beiden Mitarbeiter gemeinsam zum Mittagessen gehen, über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg.

Das kann für alle Mitarbeiter verpflichtend sein oder auch ein „Programm“, zu dem interessierte Mitarbeiter sich freiwillig anmelden können.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Lessons Learned / Project Debriefing (SCRUM)

Lessons Learned / Project Debriefing (SCRUM)

Lessons Learned helfen dabei Erfahrungen, die in einem Projekt gemacht wurden, in anderen Projekten zu nutzen und dadurch das Wiederholen von Fehlern zu vermeiden oder bewährte gute Praxis breiter zu verteilen. Damit sind sie eine wichtige Komponente eines organisationalen Lernens.

Der Lessons Learned-Prozess gliedert sich in drei Phasen:

  1. relevante Lessons identifizieren
  2. Erkenntnis in der Organisation weitergeben
  3. bestehende Lessons nutzen (aus Erfahrungen lernen)

Um relevante Projekterfahren zu identifizieren, wird in der Regel ein oder mehrere Workshops mit dem Projektteam durchgeführt. Bei größeren Projekten mit einer längeren Laufzeit empfiehlt es sich, dies – verpflichtend – nicht erst am Ende des Projektes zu tun, sondern schon während des Projektes, z. B. beim Erreichen wichtiger Meilensteine. Bei der Identifikation können verschiedene Methoden unterstützen, vom Story Telling bis zur Projekt-Retrospektive nach SCRUM (s.u. Weiterführende Materialien)

Zur Weitergabe werden Lessons Learned oft dokumentiert und in einer Datenbank oder einem Wiki abgelegt. Hier eignet sich der MikroArtikel gut als Format. Wichtig ist, dass die Lessons Learned-Artikel schnell und einfach gefunden werden können (auch ohne das jeweilige Projekt zu kennen).

Die größte Herausforderung liegt in der konsequenten Nutzung: Wie kann sicher gestellt werden, dass bestehende Lessons in neuen Projekten genutzt werden? Hier spielt sicherlich eine Rolle, dass Lessons schnell gefunden werden und klar beschrieben sind. Besser noch aber als sich auf eine reine Dokumentation zu verlassen, ist es, die Lessons auch aktiv an relevante Zielgruppen zu kommunizieren bzw. die eigentliche Erkenntnis unmittelbar in Prozessverbesserungen usw. einfließen zu lassen (s. auch White Paper Lessons Learned unter Weiterführende Materialien).

 

Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren möchten):

    • Kurzes Erklärvideo zur Projekt-Retrospektive nach SCRUM (Dauer 6:20 Min)

 

 

 

 

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Last-Monday Stammtische/Treffen

Last-Monday Stammtische/Treffen

Die „Last Monday“ – Methode wurde erstmalig bei mehr als 20 Unternehmerstammtischen in Bautzen  2013-2015 umgesetzt.

Ziel ist ein intensiver regelmäßiger Erfahrungsaustausch der Teilnehmer untereinander, so dass das Wissen in der Gruppe bekannt, ausgetauscht und weiterentwickelt wird, sowie ein belastbares soziales Netzwerk entsteht, dessen Teilnehmer sich gegenseitig unterstützen.

last monday - Stammtisch Konzept-MindMap
„Last Monday“ – Konzeptions MindMap (für Detailansicht bitte Bild anklicken)

Was charakterisiert ein „Last Monday“ – Treffen?

•    Ein „Last Monday“ ist verlässlich. Er ist immer:

o    am gleichen Tag (z.B. letzter Montag im Monat)
o    am gleichen Ort (z.B. „Brauerei am Rathaus“)
o    zur gleichen Zeit (z.B. 18:30 Uhr)
o    für die gleiche Zielgruppe (z.B. „Geschäftsführer“)

  • Der erste formelle Teil basiert auf einer „Offene Methode“, vorzugsweise dem Ideen-Treff oder auch einer Fishbowl – Diskussion bzw. einem WorldCafé. Es gibt einen möglichst neutralen Moderator, der den Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern moderiert. Ein ggf. eingesetztes Impulsreferat sollte 20min. nicht überschreiten, besser 5min. Der Wissenstransfer entsteht durch die Summe der Erfahrungen der Teilnehmer (wisdom oft the crowd) und nicht durch den Referenten.
  • Es gelten folgende Regeln eines Ideen-Treff o. BarCamps: Alle Teilnehmer sind gleich (inkl. Moderator und Impulsreferat-Geber). Alle reden sich während der Veranstaltung mit Vornamen und Du an. Namensschilder enthalten den Vornamen und 2-3 Stichworte zu den Hauptinteressen des Teilnehmers.
  • Der „Last Monday“ ist eine Kooperation, Zusammenarbeit und Vernetzung von Netzwerken (bzw. Unternehmensintern, von unterschiedlichen Bereichen)

In der GfWM-Themen Ausgabe 5 / 2013 (S.31 – 39) wird die Methode ausführlich erläutert.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Instant Messaging

Instant Messaging

Instant Messaging (IM), umgangssprachlich auch Chat genannt, ist geeignet, um Wissen im Unternehmen, oder auch in externen Netzwerken, meist direkt zwischen zwei Personen zu verteilen und dies sehr zeitnah, fast in synchroner Kommunikation.
Mittels Instant Messaging können Personen Nachrichten in Textform in Echtzeit austauschen. Viele Instant Messenger erlauben auch die Übertragung von Dateien, Audios oder Livestreams. Die Benutzer haben eine Kontaktliste mit anderen Benutzern des Messenger, sie können sehen wer „online“ und zu einem Gespräch bereit ist und diese Person dann anschreiben. Zur Kommunikation wird eine Software auf dem PC oder Smartphone benötigt.

Heutzutage sehr populär im privaten Umfeld ist der Dienst WhatsApp, welcher inzwischen zum facebook-Imperium gehört. In Unternehmungen eher verbreitet sind Dienste wie Skype for Business (Microsoft, früher Lync), Sametime (IBM) oder Slack. Als erster populärer IM-Dienst gilt „ICQ„.  Hier geht es zur Wikipedia-Erklärung zum „Instant Messaging“.  Darin wird auch auf die enge Verbindung zum „Microblogging“ hingewiesen, welches hier unter „Blogs+Wikis+Microblogging“ bereits betrachtet wurde. Heutzutage bieten wohl alle Collaborations-Plattformen und Lösungen Instant Messaging Lösungen an.

Dieser Beitrag zu „Instant Messaging“ ist auf Basis der Texte von Nadine Soyez entstanden.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).