Community of Practice + Experten-Netzwerk

Eine Community of Practice oder auch Experten-Netzwerk bezeichnet eine Gruppe von Personen, die ähnlichen Aufgaben gegenüberstehen und die das Interesse an einem Thema / definierten Wissensgebiet eint.

Im Unterschied zu einer Arbeitsgruppe oder einem Projektteam ist eine Community selbst organisiert und erfüllt einen selbstgewählten Zweck. Sie dient in erster Linie dem Austausch von Erfahrungen und Informationen sowie der gegenseitigen Unterstützung und ermöglicht gemeinsames Lernen. Die Mitglieder erhalten ihre Rolle nicht durch Festlegung, sondern erwerben diese durch Akzeptanz (Meritokratie).

In Organisationen können Communities den Austausch zwischen Experten über Bereichs- oder Standortgrenzen hinweg ermöglichen.

Eine gute, etwas ausführlichere Beschreibung von Communities of Practice liefert das InfoWissWiki.

In diesem Erklärvideo erläutert Gabriele Vollmar, warum Communities toll sind für Wissensmanagement, aber leider nicht von alleine laufen (Dauer 10’57 Min):

Das Konzept wurde 1991 von Jean Lave und Etienne Wenger geprägt und in den Folgejahren vor allem von Wenger weiterentwickelt [vgl. Lave, J., Wenger, E. (1991) Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press;  Wenger, E. (1998) Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press; Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W. (2001) Cultivating Communities of Practice. HBS press].
Für die Autoren des Münchner Modells (Reinmann und Mandl) sind Communities das zentrale Element eines organisationalen Wissensmanagement.


Denkaufgabe:

Sie möchten zu einem Ihrer Fachgebiete eine Community in Ihrer Organisation ins Leben rufen. Was könnte andere motivieren, sich in dieser Community zu engagieren?


Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit investieren möchten):

Praktische und systematisch aufbereitete Erfahrungen zu „Online Communities“ vermittelt Dr. Christoph Koenig (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.), zuständig für Digitalisierung und Vernetzung in den beiden Video-Teilen: „Eigenschaften von Online Communities – Teil 1: Ökonomie“ (18:48min, Dr. Christoph Koenig):

und „Eigenschaften von Online Communities – Teil 2: Der ganze Rest“ (14:39 min, Dr. Christoph Koenig):

  • Introduction to Communities of Practice von Etienne und Beverly Wenger (2015)
    kurzer Überblick und Einführung (in englischer Sprache)
  • Lave and Wenger and communities of practice
    ausführliche Darstellung des Konzepts von Lave und Wenger (in englischer Sprache)
  • What is a community of practice and how can we support it?
    ausführlicher Buchartikel von Christopher Hoadley (in englischer Sprache)
  • Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) betreibt zum Erfahrungsaustausch unter den Mitgliedern so genannte Fachkreise nach dem Community-Ansatz. Hier wird die Arbeitsweise anschaulich beschrieben.
  • Und schließlich noch ein Video von Gabriele Vollmar zum Konzept des „ba – Wissensraums“ und dessen Bedeutung für Wissensmanagement, insbesondere Communities
    (Dauer 7:58 Min):

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Kaffeetheke(n)

Viel Wissen wird in informeller (Zufalls-)Kommunikation ausgetauscht.  Damit diese stattfindet, braucht es entsprechende Räume, z. B. Kaffeetheken, Sitzecken usw.

Werden diese strategisch platziert, können sie das netzwerken und den Austausch über Team- und Abteilungsgrenzen unterstützen.

Kaffeetheken u. ä. bieten darüber hinaus Möglichkeiten zur ad hoc-Kommunikation in Form von ungeplanten Besprechungen, für die auf die Schnelle oft keine Besprechungsräume verfügbar sind.


Kommentare/Hinweise:
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Brainstorming Methoden und Kreativitätstechniken

Brainstorming Methoden sind sehr gut geeignet, um neue Ideen und neues Wissen zu generieren, bzw. neue Lösungen für aktuelle Probleme / Herausforderungen zu finden. Es gibt sehr viele Brainstorming Methoden, im Folgenden sind die drei wichtigsten Vorgehensweisen aufgeführt.

635 Methode
Die 635 Methode ist eine Kreativitätstechnik und eine besondere Form von Brainwriting.
Das Ziel ist es in einer Gruppe – wie beim Brainstorming auch – möglichst viele Ideen zu einem bestimmten Problem zu generieren und so dieses Problem zu lösen.
Vorgehen:
Klassisch wird die 635 Methode in einer Gruppe von 6 Personen angewandt. Alle Teilnehmer erhalten ein zuerst leeres Blatt Papier. In der ersten Runde werden alle Teilnehmer aufgefordert, in 5 Minuten drei Ideen zur Problemlösung aufzuschreiben. Nach Ablauf der Zeit tauschen die Teilnehmer im Uhrzeigersinn die Blätter durch. In der nächsten Runde generieren die Teilnehmer wieder drei Ideen, bauen dabei jedoch auf den Ideen des Vorgängers auf und entwickeln diese Ideen weiter. Die Blätter werden so lange durchgetauscht bis jeder das Blatt von jedem Teilnehmer ergänzt hat.
Mit dieser Methode entstehen innerhalb von 30 Minuten maximal 108 Ideen: 6 Teilnehmer × 3 Ideen × 6 Zeilen.

Diese Methode wird auch in folgemdem englischen Erklärvideo: „Method 6-3-5 (BrainWriting)“ (4:50 min, linkmv97) erläutert:

Die entsprechende Wikipedia – Erläuterung zur 635 Methode ist relativ kurz und als prägnante Übersicht geeignet. Oft wird  die 635 Methode auch direkt mit dem „Brainwriting“ gleichgesetzt.

Brainwriting
Brainwriting wird vor allem in Gruppen angewandt und ist sehr gut zur Ideengenerierung geeignet. Im Unterschied zum Brainstorming kann jeder Teilnehmer in Ruhe Ideen sammeln und diese aufschreiben.  (ausführliche Wikipedia Beschreibung zum Brainwriting)

Brainstorming
Brainstorming ist eine Methode zum Finden von neuen Ideen und zur Problemlösung. Die Methode fördert das Erzeugen neuer auch ungewöhnlicher Ideen in einer Gruppe.
Es gibt sowohl moderiertes als auch nicht moderiertes Brainstorming. Ex gelten die folgenden Regeln: es sollen in kürzester Zeit möglichst viele Ideen generiert werden, Kritik und Korrekturen bei eingebrachten Ideen ist verboten, es können Ideen kombiniert werden, freies Assoziieren ist erwünscht.
Brainstorming findet in zwei Phasen statt:
Phase Eins: Ideen finden
Hier sammeln die Teilnehmer durch freies Assoziieren Ideen. Sie nennen spontan Ideen zur Lösungsfindung, wobei sie sich gegenseitig inspirieren und so neue Aspekte zur Problemlösung finden.
Phase Zwei: Ergebnisse sortieren und bewerten
Hier werden alle Ideen thematisch sortiert, problemferne Ideen aussortiert und Ideen auf Umsetzung hin bewertet.

Sehr kurz und prägnant wird die Methode in folgendem Video dargestellt: „Brainstorming – Wie man Ideen findet“ (1:48 min , phoenix):

Weiterführende Informationen:

Einige alternative Brainstorming-Ansätze sind im folgenden englischen Video „Six Creative Ways To Brainstorm Ideas“ (3:35 min, VM Measures) enthalten:

Was sind die „do’s“ und „dont’s“ beim Brainstorming. Das ist gut und kompakt in folgenden englischen Video erläutert: „Brainstorming Done Right!“ (3:41 min, Ed Muzio)

Was mit diesen Methoden erreicht werden soll, sind kreative Lösungen. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass sich Kreativität nicht anordnen lässt und das harmonische Systeme dumme Systeme sind. Ebenso wichtig wie die Methode ist das Vorahndensein von „Störungen im System“. Was damit gemeint ist, erläutert das folgende Video genauer uns ausführlicher: „“Prof. Peter Kruse über Kreativität“ (7:34 min, Lutz Berger, lutzland)

Dieser Beitrag zu „Brainstormin Methoden“ ist auf Basis der Texte von Nadine Soyez entstanden.


Kommentare/Hinweise:
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Wiki

Ein Wiki ist geeignet, um Wissen im Unternehmen zu speichern und zu verteilen.

Ein Wiki ist ein einfaches Content-Management-System (Wiki-Software) für Webseiten. Benutzer von Wikis können die Inhalte – wie bei Wikipedia – lesen und online direkt ändern.

Das Ziel ist es Wissen zu Themengebieten auf einer hierfür eingerichteten Wikiseite zusammen zu dokumentieren und anderen zur Verfügung zu stellen. Es können zur Dokumentation Texte und andere Medien wie Bilder oder Video verwendet werden. Dabei gilt die Devise vorhandene Inhalte möglichst gut miteinander zu verlinken. Die Inhalte und Wikiseiten werden bestimmten Kategorien zugeordnet, so das eine Struktur entsteht und die Inhalte wiedergefunden werden. Mittels eine Suchfunktion können die Inhalte durchsucht werden.

Im Unterschied zu den Content-Management-Systemen mit einem durchdachten Berechtigungssystem (lesen, editieren, löschen), haben Wikis die Philosophie des offenen Zugriffs: jeder Nutzerkann jeden Eintrag lesen und bearbeiten. Die kritische Masse soll dafür sorgen, dass das dokumentierte Wissen richtig ist.

Viele Unternehmen setzen Enterprise Wikis (z.B. Abteilungswikis oder Projektbezogene Wikis) als Teil einer größeren Intranetlösung ein, um das Wissen der Mitarbeiter zu dokumentieren, zu teilen und gemeinsam weiterzuentwickeln. Das Ziel ist es das implizite Wissen des einzelnen Mitarbeiters zu explizitem Unternehmenswissen zu machen.

Einige Unternehmen setzen – trotz der Wiki-Philosophie der Offenheit –  zur Qualitätssicherung einen Freigabeworkflow zur Veröffentlichung von Wikiseiten ein.

Dieser Beitrag zu „Wiki“ ist auf Basis der Texte von Nadine Soyez entstanden.


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Wissensstrukturkarte / Concept Map

Eine Wissensstrukturkarte ist eine Wissenslandkarte in Form einer Mindmap, die ein Thema in seinen Facetten darstellt.
Im Beitrag zu ‚Persönliches Wissensmanagement‘ findet sich ein Beispiel für eine solche Wissensstrukturkarte.

Concept-Map bezeichnet die Visualisierung von Begriffen (Concepts) und ihren Zusammenhängen in Form eines Netzes.  Im Gegensatz zur Wissensstrukturkarte ist sie nicht hierarchisch von innen nach außen um einen Begriff aufgebaut, sondern geht von mehreren zentralen Begriffen zu verzweigten Begriffen. Zwischen den verzweigten Begriffen können Querverbindungen bestehen, die nicht hierarchisch sind (ähnlich einem Straßennetz).
Die Elemente der Darstellung sind Rechtecke, Pfeile und Pfeilbeschriftungen. Die Rechtecke repräsentieren Begriffe. Die Pfeile markieren die Beziehungen zwischen den Begriffen. Die Pfeilbeschriftungen spezifizieren die Art der Beziehung.

Nutzen

Sowohl Wissensstrukturkarte als auch Concept Map können durch die Visualisierung das Verständnis für das Thema oder das Concept verbessern, z. B. im Wissenstransfer zu anderen. Sie unterstützen aber auch den persönlichen Lernprozess, indem sie Merkfähigkeit und Reflexion verbessern. Damit sind sie auch Werkzeuge eines persönlichen Wissensmanagements.


Denkaufgabe:

Wie wäre es? Erstellen Sie eine Wissensstrukturkarte oder Concept Map zum Wissensmanagement!


Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren wollen):

    • kurzes Video zum Erstellen einer Concept Map (Dauer 2’01 Min in englischer Sprache)

  • zahlreiche Beispiele für Concept Maps bei commons Wikimedia

Für die Erstellung einer Wissensstrukturkarte wird ein Mindmapping-Tool verwendet. Für die Erstellung einer Concept Map gibt es spezifische Software, z. B.:

 


 

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MikroArtikel

Ziel eines Mikroartikels ist es Wissen und dessen Kontext in möglichst knapper Form (Faustregel: 1 DIN A4-Seite) zu dokumentieren.

Struktur:

  • Thema
    Kurzcharakterisierung des Inhalts als Überschrift
  • Geschichte
    Knappe Schilderung des Sachverhalts
  • Einsichten
    Erfahrungen, die man gewonnen hat, kurz beschrieben
  • Folgerungen (optional)
    Schlüsse, die man aus den Erfahrungen zieht
  • Anschlussfragen (optional)
    Fragen, die offen geblieben sind als Denkanstöße

Anwendungsfälle:

Der Mikroartikel eignet sich gut, um

  • individuelle Lernerfahrungen zu dokumentieren, z. B. als Lerntagebuch
  • Lessons Learned zu dokumentieren (s.u.)
  • Entscheidungen zu dokumentieren
  • Lektüre zusammenzufassen

Lessons Learned als Mikroartikel:

Um Lessons Learned als Mikroartikel zu dokumentieren, kann die Struktur durch unterstützende Leitfragen ergänzt werden:

  • Überschrift mit den wichtigsten Schlagwörtern
  • Geschichte
    • Was ist konkret passiert?
    • Warum ist es passiert?
    • Was waren die negativen / positiven Folgen?
  • Lesson
    • Was habe ich / haben wir daraus gelernt?
    • Was ist die konkrete Empfehlung?
    • Was ist der Nutzen dieser Empfehlung?

 

Damit Mikroartikel dann auch genutzt werden, sollten sie leicht auffindbar – aber auch leicht erfassbar – sein. Hier bieten sich Wikis oder ähnliche Lösungen an.

 


Denkaufgabe:

Denken Sie an eine Lernerfahrung, die Sie in den letzten Wochen gemacht haben und dokumentieren Sie diese in Form eines Mikroartikels!

Geben Sie den Artikel an einen Außenstehenden weiter! Kann die Person Ihre Erfahrung angemessen verstehen und nachvollziehen?


Der Mikroartikel wurde entwickelt von Prof. Helmut Willke [vgl. Willke, Helmut (2004): Systemisches Wissensmanagement. Heidelberg]

Weiterführende Materialen (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren möchten):


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Ablage-Standards

Nach wie vor wird in den meisten Organisationen ein Großteil des dokumentierten Wissens auf Ordner-Laufwerken zur Verfügung gestellt. Damit diese Informationen dort auch möglichst gut zugreifbar sind, empfiehlt es sich gemeinsame Standards für die Ablage zu definieren.

Die folgenden Regeln können dabei helfen:

  • Regeln für Ordnerstruktur und -benennung festlegen
  • Ordnerhierarchie möglichst flach halten
    (Faustregel: erst wenn ein Ordnerinhalt nicht mehr auf einer Bildschirmseite überschaubar ist, weiter in Unterordner aufteilen)
  • Zugriffsberechtigungen über Laufwerke und Ordner nach einem klaren und möglichst einfachen Rollenkonzept vergeben
  • Regeln für die Benennung der Dateinamen festlegen (z. B. Projekt_Dokumentart_Version)
  • Dokumente klassifizieren (z. B. Auftrag, Rechnung)
  • Suchwörter festlegen und in den Dokumenteigenschaften als Attribute zuweisen, das unterstützt die Suche
  • Verknüpfungen verwenden (Doppelablage vermeiden)

Wie gut eine Struktur auch immer ist, es gehört Disziplin dazu, sie aufrecht zu erhalten. Auch konsequentes Aufräumen (und Löschen) tragen zu einer guten Nutzbarkeit im Sinne eines einfachen information retrieval bei.

Hinsichtlich der Zugriffsrechte ist oft ein Umdenken erforderlich: Weg vom „grundsätzlich ist alles privat und dann wird der Zugriff peu à peu erweitert“ hin zu einem „zunächst ist alles offen und der Zugriff wird nur dort eingeschränkt, wo es dringend erforderlich ist“. Letzteres resultiert in deutlich transparenteren und einfacheren, auch einfacher zu administrierenden Strukturen.

 


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