Organisations- und Führungskultur

Organisations- und Führungskultur

Die Organisationskultur ist bei der Einführung von Wissensmanagement sowohl wichtige Rahmenbedingung als auch eigenes Handlungsfeld, d.h. Ziel von Veränderung. In beiden Fällen spielt die Führung eine entscheidende Rolle. So identifizieren Wong und Aspinwall in ihrer Studie aus 2005 (siehe Beitrag zu Erfolgsfaktoren) die Rolle der Führungskraft als wichtigsten Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Wissensmanagement.

Das aus dem Beitrag „Handlungsfeld – Organisationskultur“ schon bekannte Erklärvideo „Wissenskultur“ zeigt ab Minute 7 (Gesamtdauer 9:44 Min), wie die Führung die Wissenskultur beeinflusst und bewusst gestalten kann:

Der Europäische Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement behandelt in Kapitel 2 ausführlich den Zusammenhang von Kultur und Wissensmanagement.

Mögliche Trigger die Kultur in der eigenen Organisation zu thematisieren und dafür zu sensibilisieren sind z. B.:

  • Die normativen Ziele aus der Strategie sind ein guter Ansatzpunkt, um mit Führungskräften Grundsätze einer wissensorientierten Führung zu diskutieren und sie dafür zu sensibilisieren.
  • Die (gemeinsame) Entwicklung der Mission für die Rollen im Wissensmanagement (siehe Video zu Governance).
  • Die (gemeinsame) Entwicklung einer Vision für das Wissensmanagement.
  • Eine interne Erhebung zur Wahrnehmung der eigenen Kultur. (Vorschlag eines möglichen Fragebogens: Fragebogen Organisationskultur
  • Die Diskussion von externen Erhebungen und Studien, z. B. der Studie Ruf nach Freiheit von  Hays, der ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e. V. (ZAAG) und der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. (GfWM).
  • Die Diskussion inspirierender Beispiele, z. B. durch die interne Vorführung des Films Augenhöhe, in dem Unternehmen mit einer offenen, partizipativen Kultur vorgestellt werden.

Denkaufgabe:

Was könnten (hervorgerufene) Anlässe / Trigger sein, um das Thema „Kultur“ in Ihrer Unternehmung zu einem Thema zu machen?

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Kommentare/Hinweise:
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Motivation und Anreizsysteme

Motivation und Anreizsysteme

Wissensmanagement lebt vom Mitmachen, davon, dass Wissensträger ihr Wissen teilen, das Wissen von anderen nutzen und weiterentwickeln. Diese Wissensprozesse können nicht erzwungen werden, sie sind nicht messbar und dadurch nicht von außen direkt kontrollier- und steuerbar. Letztendlich beruht Wissensmanagement auf der Freiwilligkeit der Akteure. Damit rücken die Themen Motivation und Anreize in den Fokus.

Recht ausführlich betrachtet dieser Arbeitsbericht von Bernd Jahnke et al. aus dem Bereich Wirtschaftsinformatik der Universität Tübingen verschiedene Anreizsysteme zur Verbesserung der Wissensteilung in Unternehmen . Lesenswert sind vor allem Kapitel 4 und 5 in denen die folgenden Anreizsysteme vorgestellt und kritisch bewertet werden:

  • Wissensmarktmodell
  • Bonussysteme
  • Management by Knowledge Objectives

Um Motivierung zur Wissensteilung geht es auch in diesem Video (Dauer 4:18 Min). Unter anderem wird hier der Einfluss von Social Media-Werkzeugen betrachtet:

Denkaufgabe:

Laut Peter Drucker ist jeder in der Wissensgesellschaft ein Freiwilliger.
Überlegen Sie: Was motiviert Freiwilligkeit? Wie können diese Motivationsfaktoren fürs Wissensmanagement genutzt werden.

Keine Lösung, aber einige Gedanken dazu gibt es hier

Denkaufgabe 2 (wenn Sie Lust haben):

Warum schafft es Ben Affleck vermutlich hier in Boiler Room (Dauer 4 Min, leider kurzer Werbevor- und Nachspann) nicht aus diesen neuen Mitarbeitern ein Team zu formen, in dem offen Wissen geteilt, gemeinsam gelernt und Wissen gemeinsam weiter entwickelt wird?

 

Weiterführende Materialien, wenn Sie sich mit den Grundlagen von Motivation und Anreiz beschäftigen wollen:

  • Definition „Motivation“ einschließlich der Unterscheidung „extrinsisch“ versus „intrinsisch“ aus der Online-Enzyklopädie für Psychologie und Pädagogik
  • Definition „Anreizsystem“ aus dem Gabler Wirtschaftslexikon
  • Und noch ein kurzer Artikel darüber, dass Sinn Mitarbeiter am stärksten motiviert

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Marketing und (Projekt-)Kommunikation

Marketing und (Projekt-)Kommunikation

Oft wird der Begriff Change Management synonym verwendet für die Planung und Umsetzung begleitender Kommunikations- und Marketing-Maßnahmen. Diese sind in der Tat ein wichtiger Bestandteil des Change Management.

Dazu kann gehören:

  • Workshops in allen Bereichen, um den Mitarbeitern die Wissensmanagement-Strategie vorzustellen und sie für den Umgang mit Wissen zu sensibilisieren
  • Workshops mit den Führungskräften, um diese für wissensorientierte Führung zu sensibilisieren
  • Regelmäßige Berichte im Intranet, der Mitarbeiterzeitung oder einem eigenen News Flash über aktuelle Ergebnisse aus dem Projekt
  • Kommunizieren von Erfolgsstories
  • Integration von Wissensmanagement als Thema in die Einarbeitung neuer Kollegen
  • Verwenden eines sprechenden Namens, Claims, Logo für das Wissensmanagement. Beispiele aus Unternehmen
    • „YETI – Yesterday’s Experience, Tomorrow’s Improvement“ als Name für das Wissensmanagement
    • „Wir sind die Wissenslogistiker“ als Claim für das Wissensmanagement bei einem Anbieter von Intralogistik-Lösungen
  • Poster mit der Wissensmanagement-Vision, den Missionen der einzelnen Rollen (mehr zu den Rollen im Video Governance)
  • usw.

Eine wichtige Grundlage für die Erarbeitung des Kommunikationsplans ist die Wissensmanagement-Strategie, welche die Ziele und damit Botschaften liefert, und das Maßnahmen-Portfolio mit entsprechendem Umsetzungsplan, der das zeitliche Gerüst vorgibt.

Hier ein konkretes Beispiel eines Kommunikationsplans aus einem Unternehmen, das 2015/16 Wissensmanagement am Hauptstandort eingeführt hat und für 2017/18 den Roll-out in die internationalen Niederlassungen plant:

Change Management und Roll-out Plan
Change Management und Roll-out Plan

Hier ein Template für einen Kommunikationsplan als Arbeitsmittel: Template Kommunikationsplan

Denkaufgabe:

Was könnte ein inspirierender Name oder Claim für Ihr Wissensmanagement sein?

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Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen

Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen

weitere Beispiele und Informationen:

Projekt:  „Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung“ (umfangreiche Studie, PDF, Werkzeugkasten / Vorlagen). Bitte das Projekt aus der Liste auswählen:  http://www.bay-innovationsstiftung.de/index.php?id=37

Weitere Beispiele sollen in den kommenden Jahren folgen. Gerne können Sie uns Hinweise auf gute Beispiele geben.

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Persönliches Wissensmanagement

Persönliches Wissensmanagement

Die Praxisbeispiele für persönliches Wissensmanagement unterscheiden sich deutlich. Das macht es besonders interessant sich die unterschiedlichen Vorgehensweisen anzuhören bzw. anzusehen.

Weitere Beispiele sollen in den kommenden Jahren folgen. Gerne können Sie uns Hinweise auf gute Beispiele geben.

Existierende Videos und Beiträge die zu persönlichen Wissensmanagement passen (auch wenn sie unter anderer Überschrift laufen):

Einige Vorträge von Vera F. Birkenbihl:

„Ohne Worte – wortlos denken“ ist ein in 20 Teile gestückelter langer, aber sehr interessanter Vortrag zu verschiedenen Aspekten und Methoden des persönlichen Wissensmanagements hinsichtlich  grafischer Visualisierung (KAGA) inkl. einige interessante Nebenaspekte:

  • Teil 1-20 (7:23min) : Begrüßung, erste Gedanken zu Intelligenz und Kreativität, Urlaubszeit – Tortendiagramm
  • Teil 2-20 (7:45min): Wie gehts heute? („Birkenbihlsche Energiemodell“-ABCDE) + Kategorientorte
  • Teil 3-20 (7:10min): persönliche Insel, Schreib- Zeichen-Experiment (Hund), Zeichentipps
  • Teil 4-20 (7:48 min): Zeichentipps, Quantität-Skale, Intelligenz – Kreativität Überlegungen(Bezug zu Teil1)
  • Teil 5-20 (7:23 min): Kritik an „Kreativen“, Gedanken zu Immitation + Kreativität, Überlegungen zu Hund-Zeichnung, KAGA-Kreative AnaloGrafitti Assoziation, KAWA – Wortbilder
  • Teil 6-20 (7:30 min): Ausgangslage (Witze Beispiel), Kategorien-Torte (Tätigkeiten – Arbeitstag), Priorität+Zeit
  • Teil 7-20 (7:35 min): Priorität, Unvorhergesehenes, Wohnzimmergrundriss, Büromobil, Down Memory Lane, Memory Walk,
  • Teil 8-20 (7:40 min): Memory Walk, Wer ist wann im Haus?,
  • Teil 9-20 (7:25min): Wer wann wo -Rest, Water Cooler – sozialer Austausch, Stellungen – Familie, Bedeutung von Bildern
  • Teil 10-20 (7:37 min): Kopfschmerzen-Beispiel,
  • Teil 11-20 (7:21 min): Bulimie/Magersucht – Beispiel, PRiSM-Schmerzbeipsiel, Redewendungen zu Kopf
  • Teil 12-20 (7:33min): Redewendungen zeichnen (Kopf)
  • Teil 13-20 (7:42min): Redewendungen zeichnen, Methaphern, Cognitive Dissonanz
  • Teil 14-20 (7:42min): Cognitive Dissonanz, Bilderwand, Ergänzungen Insel-Bild,
  • Teil 15-20 (): nur Pause vor Diskussion, weglassen
  • Teil 16-20 (7:46min): 2:40 Kladden m. Inhaltsverzeichnis,
  • Teil 17-20 (7:08min): Fotoreading (Scanreading, Speedreading etc.)
  • Teil 18-20 (7:41min): Fotoreading, Rest nicht so
  • Teil 19-20 (7:49min): 2:33 Mythen ersetzen – bedingter Reflex, 6:08 ungelesene E-Mails-Ordner
  • Teil 20-20 (8:02): 0:43 falsch Eingeprägtes/Gewohnheiten – umlernen, 5:28 Schluss

„Persönliches Wissensmanagement„(2:52 min)  betont vor allem den Aspekt- „Wie sicher sind Sie sich bei einem bestimtem Wissen“.
Andere evtl. interessante Themen von Fr. Birkenbihl sind: „Menschen beeinflussen“ (entweder gesamt oder in Teilen),

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KMU und Handwerk

KMU und Handwerk

weitere Beispiele:

Weitere Beispiele sollen in den kommenden Jahren folgen. Gerne können Sie uns Hinweise auf gute Beispiele geben.

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World Café

World Café

Das „World Café“ und in abgewandelter Form das „Knowledge Café“ gehören zu den „offenen Methoden“ und haben das entsprechende Nutzenpotential für die Wissenskutur des Unternehmens, ergänzend zur speziellen fachlichen Zielsetzung.

Für beide Methoden gibt es eine gute Erklärung auf Wikipedia, wobei ich die „Knowledge Café“ Erläuterung für deutlich besser halte, zudem für mich der Unterschied beider Methoden in der realen, praktischen Anwendung gering ist:

Der Einsatzbereich eines World-/Knowledge-Cafés ist recht breit, von der besseren Vernetzung der Mitarbeiter über die Lösungsfindung für Probleme, die Erlangung eine gemeinsamen Verständnisses, der Zusammentragung aller wichtigen Aspekte eines Themas bis zur Ideengenerierung für neue Produkte. Je nach spezieller Zielsetzung ergeben sich die konkreten Themen und Ergebnis-Erwartungen. Die Dauer variert (wieder je nach Zielsetzung) zwischen 1-3 Stunden. Die Teilnehmerinnenzahl sollte mindestens 12 Personen betragen.  Es sind aber auch Knowledge-/ World-Cafés mit mehr als 100 Personen möglich.

Der grundlegende Ablauf ist:

  • Es gibt zwei oder mehrere Tische mit jeweils zwischen 4-12 Plätzen, die mit einer Papiertischdecke (und Stiften) ausgestattet sind.
  • Jeder Tisch hat eine Gastgeberin (bzw. „Host“) der das konkrete Thema des Tisches am Herzen liegt und die dieses betreut. Sie bleibt deshalb während des ganzen Ablaufs an diesem Tisch. Das Thema wird meist in die  Mitte auf die Tischdecke geschrieben.
  • Die Teilnehmer eines World- oder Knowledge Café verteilen sich etwa gleichmäßig auf die Tische  an denen sie ca. 20-44 min (Dauer/Periode wird vorher festgelegt) das Thema des jeweiligen Tisches bearbeiten.
  • Auf ein Signal, nach Ablauf der Dauer wechseln die Personen zu einem anderen Tisch, wobei sie sich auch neu mischen.
  • Dort erhalten sie von der Gastgeberin eine kurze Zusammenfassung/Einführung in das vorangegangene Teamergebnis und arbeiten für die vereinbarte Periode daran weiter.
  • Insgesamt sollte der Tischwechsel möglichst nicht mehr als 2mal (= Mitarbeit an ingesamt drei Themen) stattfinden, da sonst die Konzentration stark nachlässt.
  • Am Ende fassen die Gastgeberinnen die grundlegenden Ergebnisse ihrer Tische vor allen Teilnehmern zusammen.

Je nach ursprünglicher Zielsetzung des Knowledge- bzw. World-Cafés kann dann mit den erzielten Ergebnissen weitergearbeitet werden (oder auch nicht).

Ergänzende Hinweise für eine erfolgreiche Durchführung eines World- oder Knowledge Cafés:

  • Jede Teilnehmerin kann an der Ergebnissammlung, auf der Papiertischdecke „mitschreiben/mitzeichnen“. Die Form einer Mind-Map rund um das Thema in der Mitte hat sich bewährt.
  • Mit Bleistift oder Kugelschreiber kann jeder Teilnehmer vor sich auf der Tischdecke Notizen und Stichworte zu seinen Gedanken notieren, damit er sich erinnert, solange andere Teilnehmerinnen gerade ihre Gedanken erläutern und noteren.
  • jede (auch unsinnig erscheinende Meinung) wird notiert. Abwegige Ansichten gibt es nicht, sondern sie sind in der Ideensammlung erwünscht.
  • Die Gastgeberinnen bzw. Hosts der Tische sollten sich mit dem Thema identifizieren (die Themen sollten „ihr Baby“ sein). Sie sollten aber möglichst vor allem moderierend in den Kreativitätsprozess ihrer Teilnehmer eingreifen. Sie möchten den Input der Teilnehmer und NICHT ihre Meinung an die Teilnehmer vermitteln.
  • Nicht jeder Teilnehmer muss auch an jedem der Thementische gewesen sein.
  • Bei großer Teilnehmerzahl, kann auch an mehreren Tischen das gleiche Thema bearbeitet werden. Dann sollten beim Tischwechsel die Teilnehmer einfach erkennen können, dass sie jeweils zu einem anderen Thema wechseln.
  • Die Themen sollten die Teilnehmerinnen zur Mitarbeit motivieren und zur Zielsetzung des Knowledge-/ World Cafés passen (sollte eigentlich selbstverständlich sein).

Abwandlungen in grober Anlehnung an den World Café Ansatz, die sinnvoll sein können:

  • Papiertischdecken und Stifte auf allen Tischen Café-Ecken und Kantinen der Organisation einführen, damit Mitarbeiter diese bei Bedarf nutzen können, um Ideen zu entwickeln und festzuhalten.
  • Meeting mit nur einem Tisch mit Papiertischdecke mit max. 12 Personen und max. 45 min Dauer und einem Thema, nach gleichen Regeln nur ohne Tisch- und Themenwechsel .

Weiterführende Informationen:

Ein sehr gutes englischen Video zu  Prizipien und Grundregeln eines Worl Cafés ist: „World Cafe Guidelines & Principles“ (4:58 min, OurEllipses)

David Gurteen, der Erfinder der „Knowledge Cafés“ erklärt im folgenden Video überzeugend einige Ideen und Prizipien seines Knowledge Cafés: „David Gurteen about his Knowledge Café“ (6:42 min, David Gurteen, hochgeladen von Susan Filmt)

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Working Out Loud

Working Out Loud

„Working Out Loud“

ist als Methode ausführlich in folgendem „Slideshare“ -Dokument der Netmedianer vorgestellt: „Die Methode Working Out Loud – Teilen lernen „. Zu einem Wikipedia – Eintrag hat es diese relativ neue Methode bisher noch nicht gebracht.

John Stepper gilt als Erfinder dieser Methode, andere Menschen an der eigenen Arbeitsweise teilhaben zu lassen und die eigene Arbeit „kommunizierend“ zu teilen. Es ist zwar mehr, als andere Personen einem bei der Arbeit über die Schulter sehen zu lassen, aber dies ist ein gutes Bild, was ungefähr gemeint ist.

Die Methode ist (im Original) detailliert ausgearbeitet mit „12 Circle Guides“ (PDF, Lizenz: CC BY-NC-SA 4.0) für ein 12  wöchiges Programm, um die Methode in der eigenen Organisation dauerhaft aus Routine einzuführen.

Sowohl die englischen, als auch die deutschen „Circle Guides“ sind derzeit unter diesem Link auf „workingoutloud.com“ zu finden.

Ob man dieses detaillierte Circle-Programm in seiner Organisation umsetzen möchte, oder nur die wesentlichen Ansätze der Methode in anderer Form übernimmt, ist sicher Geschmaksache. Interessant aus sicht eines transparenten Wissensflusses und einer offenen Arbeitsweise ist die Methode auf jeden Fall.

Weiterführende Informationen:

In folgendem englischen Video (TEDx-Talk)  erklärt John Stepper selbst, was gemeint ist: „Working Out Loud: The making of a movement | John Stepper | TEDxNavesink“ (9:49min, TEDx Talks)

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Team Walk

Team Walk

Die „Team – Walk“ Methode verbindet Bewegung mit Ideen-Findung  und/oder Erfahrungsaustausch. Sie ist sehr einfach. Kleine Gruppen gehen zusammen spazieren und unterhalten sich dabei zu vorher abgestimmten (Fach-) Themen.

Der zentrale Ansatz ist,  den persönlichen Erfahrungs- und Gedankenaustausch in kleineren Gruppen durch Bewegung zu fördern und die Teilnehmer (Mitarbeiter, Netzwerkpartner) miteinander zu vernetzen. Auch hier gelten wieder die Ziele und Regeln der „offenen Methoden“ (soweit übertragbar).

Anwendungdbereiche / Einsatzfelder:

  • ideal nach Mittagspausen, oder wenn sich sonst evtl. Müdigkeit oder Trägheit breit machen würde
  • wenn sich die Teilnehmerinnen kennenlernen sollen (persönlich und ihre Meinung/Wissen zu dem Thema)
  • wenn kreative erste Ideen und Ansätze benötigt werden (hier hilft die Bewegung beim Denken)
  • Motivation von Mitarbeitern
  • Etablierung/Aufbau von Experten-Netzwerken
  • Teambuilding – Prozess, z.B.  für Projekt-Teams

Ablauf:

  • Mehrere Gruppen mit 3-5 Teilnehmern bilden
  • ein Thema pro Gruppe oder auch  alle Gruppen das gleiche Thema
  • themenorientierte Unterhaltung beim Spaziergang in jeder Gruppe
  • Dauer des „Walks“ ca. 20 – 30 min.
  • Präsentation der (wichtigsten) Ergebnisse der Gruppen (ca. 3-5 min / Gruppe)

Voraussetzungen sind:

  • geeignete Umgebung, passendes Wetter
  • die Teilnehmer sind körperlich zu einem Spaziergang in der Lage

Vorteile der Methode:

  • einfach, effektiv, wenig Zeitaufwand
  • kreativitätsfördernd
  • fördert Unternehmenskultur + Vernetzung
  • macht Spaß und muntert auf
  • Pfad, den die Diskussion/ das Gespräch nimmt, ist offen

Nachteile der Methode:

  • nur die Punkte, die der Gruppe auch noch nach den ca. 30 min als wichtig im Gedächtnis geblieben sind, werden bei der Präsentation erfasst und in die Gesamtgruppe gespiegelt
  • die Gesamtgruppe kennt die Hintergründe aus der Diskussion nicht, die zu den „Hauptergebnissen“ des Spaziergangs-Teams führte.
  • kein systematischer Prozess, zielorientiert das Wissen/Ideen zu einem Thema zu entwickeln
  • zufälliger, kreativer Prozess, ergebnisoffen

Die Methode eignet sich für Klein – Gruppen zwischen 3-20 Teilnehmer (zumindest wenn die Ergebnisse ausgetauscht werden sollen). Wenn die „flächendeckende“ Präsentation der Ergebnisse entfällt, kann diese Methode auch für Großgruppen (Konferenzen) nach dem Mittagessen eingesetzt werden. Wenn allerdings zum Beispiel 6 Themen für die Gruppen vorgeschlagen wurden, dann könnten sich hier anschließend die Gruppen, die das gleiche Thema gewählt haben, untereinander ihre zentralen Ergebnisse austauschen. Dann geht dies auch für mehr als 150 Teilnehmer.

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