Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).
Ziel von Journey Mapping ist es, Wissen zu gewinnen durch die Visualisierung von „Reisen“.
Das größte Einsatzgebiet ist sicher Customer Journey Mapping. Damit werden von Unternehmen Kundenreisen unter die Lupe genommen, um Verbesserungspotenzial zu erkennen. Genauso können auch geplante neue Kundenreisen in der Entwicklung veranschaulicht werden (mehr zur Customer Journey). Man externalisiert damit also Wissen über einen Ablauf und kann es im Unternehmen nutzen und weitergeben.
Mit Journey Mapping ist eine sehr anschauliche Visualisierung möglich. Man erhält eine Wissenslandkarte. So werden Überblick und Detail gleichzeitig zugänglich.
Diese Methode kann man für Produkte und Services nutzen. Ein interessantes Beispiel zeigen Hannah McKelvey and Jacqueline L. Frank in ihrem Artikel „Improving Onboarding with Employee Experience Journey Mapping: A Fresh Take on a Traditional UX Technique“. Sie haben neue Mitarbeitende zu ihren Erfahrungen im Einstieg interviewt. Das so externalisierte Wissen wurde dann in Journey Maps übertragen. Damit kann das Onboarding optimiert werden.
Es liegt nahe, Journey Mapping als Methode zur Externalisierung von Wissen auch in andere Bereiche zu übertragen. Zum Beispiel in das Projekt Management. Um die Wissenswertschöpfungskette von Projekten zu verlängern, kann es sich lohnen, Wissen aus Projekten zu verstetigen. Doch welches Wissen für wen? Dies zu erkennen, ermöglicht ein visueller Rückblick. Annette Hexelschneider hat dafür die My Project Journey Map und die Our Journey Map (Download siehe unten) entwickelt. Hier stellt Sie die Methode in einer Live-Sessione des WMOOC vor (Dauer 50:09 min) vor:
Externalisiertes Wissen wird gesammelt, implizites Wissen kann erkannt werden und man kann entscheiden, was für wen noch externalisiert und was für wen verstetigt werden sollte. Dies ist aber nicht der einzige Effekt. Nutzen Projektteilnehmende zuerst die My Project Journey Map, hilft diese Reflexion, den persönlichen Wissenszuwachs zu erkennen und kann zur Selbststärkung führen.
Mögliche Nutzungsvarianten:
Project Journey, Annette Hexelschneider 2020
Bedenkenswert für eine erfolgreiche Nutzung:
eine ermöglichende Kultur, um Wissen zu teilen,
mit einem kleinen Projekt beginnen,
ein SMARTes Ziel für die Nutzung der Methode,
Kriterien für zu verstetigendes Wissen,
Wissen wird dann auch in Handeln überführt.
Nutzt man die Methode öfter, bekommt man als Bonus noch mehr Erkenntnisse, weil man Wissensmuster erkennen und damit weiterlernen kann.
Denkaufgabe: Wie erkennen und „ernten“ Sie Projektwissen und ganz besonders implizites Wissen aus Projekten? Was läuft dabei gut und was noch nicht? Wie könnte Ihnen Journey Mapping helfen?
Quelle:
Hexelschneider, A. (2020) Einfach umfassend Erfahrungswissen sichern mit der Project Journey Map In: projektmagazin (Paywall)
Bei einer Wissensträgerkarte oder Skill Matrix geht es darum, die Kenntnisse und Kompetenzen einzelner Personen in einem Team oder einem Bereich im Überblick sichtbar zu machen.
Die Wissensträgerkarte beruht auf dem Konzept des Kompetenzrads, nur dass anstelle der Kompetenzen einer einzelnen Person notwendige Kompetenzen bezogen auf ein Team aufgetragen werden. In einem zweiten Schritt werden dann die einzelnen Teammitglieder diesen Kompetenzfeldern und der jeweiligen Ausprägung (Kenner, Könner oder Experte) zugeordnet. Im Überblick kann man dann rasch erkennen, wer im Team was wie gut kann, aber auch wo Kompetenzlücken bestehen oder das Team von einzelnen Wissensträgern abhängig ist. Dadurch leistet eine Wissensträgerkarte einen Beitrag zum Risikomanagement.
Beispiel Wissensträgerkarte (zum Vergrößern klicken)
Im abgebildeten Beispiel kann man recht schnell erkennen, dass bestimmte Themen „unterbesetzt“ sind oder auch der Mitarbeiter Grün eine zentrale und kritische Rolle spielt (was passiert, wenn Grün ausfällt oder das Team verlässt?).
Eine solche Wissensträgerkarte ist hilfreich zum Start eines Projektes, entweder um das Projektteam überhaupt erst zu formieren (wen bzw. welche Kompetenzen braucht es?) oder auch um im bestehenden neuen Team Transparenz über unterschiedliche Kompetenzen zu erzeugen und die oben erwähnte Risikobetrachtung durchzuführen.
Denkaufgabe:
Denken Sie an ein Ihnen bekanntes Team: Würde die gemeinsame Erstellung einer solchen Wissensträgerkarte in einem Workshop funktionieren? Wo liegen ggf, die Risiken?
Ein Nachteil dieser Art der Visualisierung liegt darin, dass sie sich nur für überschaubare Teams mit maximal 10-15 Mitgliedern eignet.
Für größere Teams oder auch Abteilungen / Bereiche eignet sich eher eine Skill Matrix oder Kompetenz- bzw. Qualifikationsmatrix. Hier werden die Kompetenzen in einer Tabelle erfasst, sodass auch größere Informationsmengen noch übersichtlich dargestellt werden können. Auch in einer Skill Matrix werden die Kompetenzen hinsichtlich ihrer Ausprägung i.d.R. bewertet. Dies kann ebenfalls nach dem bewährten „Kenner – Könner – Experte“-Prinzip geschehen. Dabei wird die Kompetenzstufe in der Matrix oft als Zahlenwert wiedergegeben. Eine mehr grafische Umsetzung, z. B. als Farbe anstatt Zahl, kann hier das schnelle Erkennen von Mustern usw. unterstützen. Eine einfache Arbeitshilfe für eine Kompetenzmatrix findet sich hier.
Dieses Beispiel zeigt, wie das Kompetenzrad in die Skill Matrix integriert werden kann (die hellen Flächen zeigen dabei Entwicklungsziele an):
Skill Matrix mit Kompetenzrad (zum Vergrößern klicken)
In diesem Beispiel hat sich das Unternehmen für 4 Stufen bei der Kompetenzausprägung entschieden:
Kenner
Könner
fundierter Könner
Experte
Außerdem gibt es die Regel, dass eine Stufe wieder verloren geht, wenn im jeweils zurückliegenden Jahr nachweislich keine Praxiserfahrung hinsichtlich der Tätigkeit vorliegt.
Hinweis: Der Begriff ‚Wissensträgerkarte‘ wird teilweise auch synonym mit ‚Gelben Seiten‘ verwendet.
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Eine Wissenslandkarte liefert – oft in grafischer Form – einen Überblick über die Wissensbestände, deren Zusammenhänge und Experten in einer Organisation.
Deshalb können viele Abbildungsformen aus dem Gebiet Wissens- und Informations-Visualisierung als Wissenslandkarte angesehen werden. Das folgende Video von Annette Hexelschneider vermittelt umfassende und interessante Einblicke und Erfahrungen zu Wissenslandkarten und Wissens-, Informations- und Daten-Visualisierung, ein Muss, wenn man sich intensiver mit dem Thema beschäftigen möchte (Dauer: 1h 18min …die sich lohnen):
01:05:19 : Wie extrahiere ich das Wissen und Nichtwissen aus einer Person?
01:15:57 : Hat „Wo ist Walter“ auch positive Aspekte?
Eine knappe Beschreibung mit einigen realen Beispielen liefert die ProWis-Lösungsbox.
Es gibt dabei nicht DIE EINE Wissenslandkarte, sondern der Begriff wird als Überbegriff für verschiedene strukturierte Darstellungen von Wissensbeständen verwendet. Dazu gehören u.a. Wissensträgerkarten, Gelbe Seiten, Concept Maps, Topic Maps usw.
Concept oder Wissensstrukturkarten, meist in Form von Mindmaps, dienen weniger der überblicksartigen Darstellung einer organisationalen Wissensbasis und damit der Identifikation von Wissensbeständen, als der strukturierten Darstellung eines (komplexeren) Themas oder Sachverhaltes. Damit eignen sie sich auch wunderbar im Rahmen des persönlichen Wissensmanagement, um den Erwerb neuen Wissens, das Lernen zu unterstützen.
Im folgenden Video stellt Gabriele Vollmar ab Minute 20 bis Minute 42:55 kurz die Vorteile von Wissenslandkarten anhand einiger Beispiele vor (Gesamtdauer 59:34 Min):
Hinweis: Dieses Video ist eine Aufzeichnung eines Webinars der Firma Mindjet. Die dargestellten Funktionen lassen sich jedoch auch mit Open Source-Produkten im Mindmapping-Bereich umsetzen.
Denkaufgabe:
Nehmen Sie sich 20 Minuten und erstellen Sie eine Topic Map zum Begriff „Wissensmanagement“!
Zusatzmaterial (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren wollen):
White Paper von Gabriele Vollmar und Stephen Bashford zur Unterstützung von Wissensarbeit durch Mindmapping
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Soziale Medien und Soziale Netzwerke (social networks) lassen sich mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen in der Organisation verankern. Dies sind zum Beispiel:
Social Marketing: Kundenbetreuung, Kundenkommunikation, Kundengewinnung, Mitarbeiter-Akquise und Entwicklung von Image und Marke
Diese Aspekte stellt das folgende kompakte Erklärvideo in den Vordergrund: „Soziale Netzwerke – Auch für Unternehmen sinnvoll – Social Media Marketing – Erklärvideo“ (3:14 min, SEOLOTSEN – SEO Kiel)
Social Intranet: Mitarbeiterkommunikation, Projektkommunikation, internes Microblogging zum agilen Projektmanagement, interne Activity Streams“
Das „Social Intranet“ wird gut und kompakt in drei kurzen Videos des Deutschen Bahn Konzerns erläutert. „DB Social Intranet – Teil 1: Social Intranet – Was ist das eigentlich?“ (2:40 min, DB Konzern)
„DB Social Intranet – Teil 2: Einfach zusammen arbeiten“ (2:19 min, DB Konzern)
„DB Social Intranet – Teil 3: Die Deutsche Bahn vernetzt sich“ (2:27 min, DB Konzern)
Social Learning: (im Zusammenhang mit Social Media) umfasst alle Themenbereiche, in denen Social Media und Soziale Netzwerke zum Lernen eingesetzt werden, z.B. wenn über Twitter (Microblogging) Links zu neuen Lernressourcen/Lerninformationen weitergegeben / geteilt / empfohlen werden. Das können ebenso Lerninhalte (Learning Nuggets / Wissensbausteine) sein, die die Activity-Streams der Mitarbeiter im „Social Intranet“ anreichern und so ein kontinuierliches niederschwelliges und granulares Lernen ermöglichen.
Einen relativ kompakter Überblick zur Nutzung von Social Media zum Lernen und für die lernende Organisation bietet folgendes Video: „What is Social Learning?“ (englisch, 4:16 min, Fuse Universal)
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Das maßgeblich von Prof. Klaus North gemeinsam mit der IHK Lahn-Dill entwickelte Kompetenzrad macht die Kompetenzen einer Person in einer anschaulichen Visualisierung sichtbar – sowohl den Ist-Stand als auch einen Soll-Stand bzw. mögliche Entwicklungsziele.
Hier eine kurze Erläuterung zur Erstellung und zum Einsatz eines solchen Kompetenzrads aus dem IHK-Lahn-Dill-Projekt von Prof. North selbst.
Das Kompetenzrad kann im Rahmen eines Kompetenzmanagements (s.u.) der gezielten Qualifizierung und Personalentwicklung dienen, beispielsweise als Grundlage in einem Mitarbeitergespräch.
Es kann aber auch eingesetzt werden, um ein Expert Debriefing beim Personalwechsel vorzubereiten, um den Kompetenzstand des ausscheidenden Mitarbeiters wie auch des Nachfolgers sichtbar zu machen und den Wissenstransfer danach auszurichten bzw. die Einarbeitung zu optimieren.
Und schließlich kann es für das persönliche Wissensmanagement nützlich sein, um die eigene Wissensbasis bewusst zu machen und deren Entwicklung strategisch zu planen.
Hinweis: Eine Unterteilung in fachliche, methodische und soziale Kompetenzen kann hilfreich sein, das Kompetenzrad funktioniert aber auch ohne eine solche Einteilung.
Denkaufgabe:
Erstellen Sie Ihr persönliches Kompetenzrad: Über welche Kompetenzen verfügen Sie? Wie ausgeprägt sind diese jeweils? Welche möchten Sie weiter entwickeln?
Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit in das Thema „Kompetenzmanagement“ investieren wollen):
Sonderheft der GfWM THEMEN (Nov 2016) zur Zukunft des Kompetenzmanagements
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Gelbe Seiten ermöglichen den Zugang zu Expertenwissen unabhängig davon, ob der Kollege / die Kollegin namentlich bekannt sind. Sie erweitern das – oft ins Intranet integrierte – Adressverzeichnis.
In aller Kürze hier von Angelika Mittelmann dargestellt.
In Wiki- oder SharePoint-Anwendungen werden Gelbe Seiten auch oft mit der so genannten mySite realisiert.
Kommentare/Hinweise:
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„Fehler sind gut, wenn man daraus lernt.“ oder „Durch nichts lernt man schnelle, als durch Fehler.“ , sind Aussagen, die logisch und positiv gegenüber Fehlern klingen und das „Fehler zulassen“ – Mantra unterstützen, solange nicht „Tschernobyl“ im Hinterkopf auftaucht.
Welche Methoden zum Lernen aus Fehlern gibt es? Wann ist es sinnvoller Fehler zu vermeiden, als Fehler zuzulassen? Welche Fehlervermeidungs-Ansätze (Methoden) gibt es dafür.
Folie 8 der verlinkten Präsentation (Thomas Schmidt, MTU Hannover) eignet sich sehr gut für einen Einstieg ins Thema. Ab Folie 9 werden einige bei der MTU Maintanance angewandte Methoden, z.B. FMEA (Link zum Wikipedia-Artikel) und strukturierte Risikoanalyse angerissen. Folie 16 der Präsentation zur Fehlerkultur ist ebenso empfehlenswert, wie Folie 18-19 zum DMAIC – Problemlöseprozess (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, Six-Sigma-Kernprozess – Link zur Wikipedia Erläuterung zu DMAIC), Folie 23 zum Fehlermeldungssystem COIN (Control of internal Nonconformance) oder dem Problemlösungsblatt der „Seven Q-Tools“ von Folie 25. Vor allem im Zusammenhang mit dem Fahrzeug- und Maschinenbau ist auch die „8D-Methode“ von Folie 27 (Wikipedia-Link zu 8D-Report) sehr verbreitet.
Auf Folie 30 der „Human Factors Schulung“ wird zwar nur das „dreckige Dutzend“ der häufigsten Fehlerursachen in der Flugzeugwartung aufgelistet, jedoch sollte sich jede Leserin selbst eine Meinung bilden, inwieweit sich diese Auflistung auch für andere Branchen übertragen lässt.
Sehr passend und motivierend zum Thema „Umgang mit Fehlern“ sind auch die „8 Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“ (3:37 min, Prof. Peter Kruse):
weiterführende Informationen:
Hier folgen einige Links zu guten Erklärvideos für einige etablierte Fehlermanagement – Methoden:
Einige interessante (und unterhaltsame) Überlegungen zum „Intelligenten Fehler-Management“ (bzw. „Lücken- Management“) im Video (13:14 min, Vera F. Birkenbihl):
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