Archiv der Kategorie: Methoden

Kompetenzrad

Kompetenzrad

Das maßgeblich von Prof. Klaus North gemeinsam mit der IHK Lahn-Dill entwickelte Kompetenzrad macht die Kompetenzen einer Person in einer anschaulichen Visualisierung sichtbar – sowohl den Ist-Stand als auch einen Soll-Stand bzw. mögliche Entwicklungsziele.

Hier eine kurze Erläuterung zur  Erstellung und zum Einsatz eines solchen Kompetenzrads aus dem IHK-Lahn-Dill-Projekt von Prof. North selbst.

Das Kompetenzrad kann im Rahmen eines Kompetenzmanagements (s.u.) der gezielten Qualifizierung und Personalentwicklung dienen, beispielsweise als Grundlage in einem Mitarbeitergespräch.
Es kann aber auch eingesetzt werden, um ein Expert Debriefing beim Personalwechsel vorzubereiten, um den Kompetenzstand des ausscheidenden Mitarbeiters wie auch des Nachfolgers sichtbar zu machen und den Wissenstransfer danach auszurichten bzw. die Einarbeitung zu optimieren.
Und schließlich kann es für das persönliche Wissensmanagement nützlich sein, um die eigene Wissensbasis bewusst zu machen und deren Entwicklung strategisch zu planen.

Leeres Kompetenzrad als Arbeitsblatt: Vordruck Kompetenzrad

Hinweis: Eine Unterteilung in fachliche, methodische und soziale Kompetenzen kann hilfreich sein, das Kompetenzrad funktioniert aber auch ohne eine solche Einteilung.

Denkaufgabe:

Erstellen Sie Ihr persönliches Kompetenzrad: Über welche Kompetenzen verfügen Sie? Wie ausgeprägt sind diese jeweils? Welche möchten Sie weiter entwickeln?

Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit in das Thema „Kompetenzmanagement“ investieren wollen):

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Gelbe Seiten

Gelbe Seiten (Yellow Pages)

Gelbe Seiten ermöglichen den Zugang zu Expertenwissen unabhängig davon, ob der Kollege / die Kollegin namentlich bekannt sind. Sie erweitern das – oft ins Intranet integrierte – Adressverzeichnis.

In aller Kürze hier von Angelika Mittelmann dargestellt.

In Wiki- oder SharePoint-Anwendungen werden Gelbe Seiten auch oft mit der so genannten mySite realisiert.

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Fehlermanagement-Methoden

Fehlermanagement-Methoden

Umgang mit Fehlern – Fehlermanagement Methoden

  • „Fehler sind gut, wenn man daraus lernt.“ oder „Durch nichts lernt man schnelle, als durch Fehler.“ ,  sind Aussagen, die logisch und positiv gegenüber Fehlern klingen und das „Fehler zulassen“ – Mantra unterstützen, solange nicht „Tschernobyl“ im Hinterkopf auftaucht.
  • Welche Methoden zum Lernen aus Fehlern gibt es? Wann ist es sinnvoller Fehler zu vermeiden, als Fehler zuzulassen? Welche Fehlervermeidungs-Ansätze (Methoden) gibt es dafür.

Folie 8 der verlinkten Präsentation (Thomas Schmidt, MTU Hannover) eignet sich sehr gut für einen Einstieg ins Thema. Ab Folie 9 werden einige bei der MTU Maintanance angewandte Methoden,  z.B. FMEA (Link zum Wikipedia-Artikel) und strukturierte Risikoanalyse angerissen. Folie 16 der Präsentation zur Fehlerkultur ist ebenso empfehlenswert, wie  Folie 18-19 zum DMAIC – Problemlöseprozess (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, Six-Sigma-Kernprozess – Link zur Wikipedia Erläuterung zu DMAIC), Folie 23 zum Fehlermeldungssystem COIN (Control of internal Nonconformance) oder dem Problemlösungsblatt der „Seven Q-Tools“ von Folie 25.  Vor allem im Zusammenhang mit dem Fahrzeug- und Maschinenbau ist auch die „8D-Methode“ von Folie 27 (Wikipedia-Link zu 8D-Report) sehr verbreitet.

Auf Folie 30 der „Human Factors Schulung“ wird zwar nur das „dreckige Dutzend“ der häufigsten Fehlerursachen in der Flugzeugwartung aufgelistet, jedoch sollte sich jede Leserin selbst eine Meinung bilden, inwieweit sich diese Auflistung auch für andere Branchen übertragen lässt.

Ein großes Schlagwort zur Bekämpfung von Fehlern ist häufig der „KVP“ (der Kontinuierliche Verbesserungs-Prozess, Link zur Wikipedia). Wie bei jedem Modewort kommt es letztendlich auf die konkrete Umsetzung an.

Sehr passend und motivierend zum Thema „Umgang mit Fehlern“ sind auch die „8 Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“ (3:37 min, Prof.  Peter Kruse):

weiterführende Informationen:

Hier folgen einige Links zu guten Erklärvideos für einige etablierte Fehlermanagement – Methoden:

Einige interessante (und unterhaltsame) Überlegungen zum „Intelligenten Fehler-Management“ (bzw. „Lücken- Management“) im Video (13:14 min, Vera F. Birkenbihl):

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Wissenswerkstätten

Wissenswerkstätten

Eine Wissenswerkstatt kann für eine Gruppe von 3-6 KMU oder andere kleinere Organisationen eine Methode sein, um voneinander zu lernen und aus dem Erfahrungsaustausch Wissensmanagement Maßnahmen für die eigene Organisation zu planen und umzusetzen.

Was ist eine Wissenswerkstatt?

„Eine Wissenswerkstatt ist eine Reihe von drei eintägigen Workshops, bei der sich Teilnehmer aus vier Unternehmen gegenseitig beraten, wie sie den Umgang mit Wissen in ihren Unternehmen verbessern können. Dabei werden sie von einem Dialogbegleiter unterstützt, der seine Expertise im Wissensmanagement einbringt, Empfehlungen gibt und Wissensmanagement-Methoden vorstellt.“ (Quelle: www.klemenskeindl.de)

Die drei Workshops einer Wissenswerkstatt (innerhalb der vier Schritte)sind:

  1. Analyse – Werkstatt (eintägig)
  2. Lösungs – Werkstatt (eintägig)
  3. Umsetzungsphase (ca. vier Monate)
  4. Ergebnis – Werkstatt (eintägig)

Ein Dialogbegleiter unterstützt dabei den Lernprozess der 4-5 Unternehmer untereinander und begleitet ebenfalls die Umsetzungsphase.

Im PDF-Dokument: „Einführung von Wissensmanagement in KMU durch Austausch von Erfahrungswissen zwischen Unternehmen“  (Quelle: c-o-k) ist von Seite 3-5 die Methode der „Wissenswerkstätten“ ausführlicher erläutert.

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Lunch Bingo

Lunch Bingo

Ein Lunch Bingo oder auch Lunch Lottery ist eine kleine Maßnahme, um die informelle Vernetzung zwischen den Mitarbeitern zu unterstützen. Dazu wird regelmäßig, z. B. einmal im Monat, zentral ausgelost – oft macht das die Personalabteilung – welche beiden Mitarbeiter gemeinsam zum Mittagessen gehen, über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg.

Das kann für alle Mitarbeiter verpflichtend sein oder auch ein „Programm“, zu dem interessierte Mitarbeiter sich freiwillig anmelden können.

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Lessons Learned / Project Debriefing (SCRUM)

Lessons Learned / Project Debriefing (SCRUM)

Lessons Learned helfen dabei Erfahrungen, die in einem Projekt gemacht wurden, in anderen Projekten zu nutzen und dadurch das Wiederholen von Fehlern zu vermeiden oder bewährte gute Praxis breiter zu verteilen. Damit sind sie eine wichtige Komponente eines organisationalen Lernens.

Der Lessons Learned-Prozess gliedert sich in drei Phasen:

  1. relevante Lessons identifizieren
  2. Erkenntnis in der Organisation weitergeben
  3. bestehende Lessons nutzen (aus Erfahrungen lernen)

Um relevante Projekterfahren zu identifizieren, wird in der Regel ein oder mehrere Workshops mit dem Projektteam durchgeführt. Bei größeren Projekten mit einer längeren Laufzeit empfiehlt es sich, dies – verpflichtend – nicht erst am Ende des Projektes zu tun, sondern schon während des Projektes, z. B. beim Erreichen wichtiger Meilensteine. Bei der Identifikation können verschiedene Methoden unterstützen, vom Story Telling bis zur Projekt-Retrospektive nach SCRUM (s.u. Weiterführende Materialien)

Zur Weitergabe werden Lessons Learned oft dokumentiert und in einer Datenbank oder einem Wiki abgelegt. Hier eignet sich der MikroArtikel gut als Format. Wichtig ist, dass die Lessons Learned-Artikel schnell und einfach gefunden werden können (auch ohne das jeweilige Projekt zu kennen).

Die größte Herausforderung liegt in der konsequenten Nutzung: Wie kann sicher gestellt werden, dass bestehende Lessons in neuen Projekten genutzt werden? Hier spielt sicherlich eine Rolle, dass Lessons schnell gefunden werden und klar beschrieben sind. Besser noch aber als sich auf eine reine Dokumentation zu verlassen, ist es, die Lessons auch aktiv an relevante Zielgruppen zu kommunizieren bzw. die eigentliche Erkenntnis unmittelbar in Prozessverbesserungen usw. einfließen zu lassen (s. auch White Paper Lessons Learned unter Weiterführende Materialien).

 

Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren möchten):

    • Kurzes Erklärvideo zur Projekt-Retrospektive nach SCRUM (Dauer 6:20 Min)

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Last-Monday Stammtische/Treffen

Last-Monday Stammtische/Treffen

Die „Last Monday“ – Methode wurde erstmalig bei mehr als 20 Unternehmerstammtischen in Bautzen  2013-2015 umgesetzt.

Ziel ist ein intensiver regelmäßiger Erfahrungsaustausch der Teilnehmer untereinander, so dass das Wissen in der Gruppe bekannt, ausgetauscht und weiterentwickelt wird, sowie ein belastbares soziales Netzwerk entsteht, dessen Teilnehmer sich gegenseitig unterstützen.

last monday - Stammtisch Konzept-MindMap
„Last Monday“ – Konzeptions MindMap (für Detailansicht bitte Bild anklicken)

Was charakterisiert ein „Last Monday“ – Treffen?

•    Ein „Last Monday“ ist verlässlich. Er ist immer:

o    am gleichen Tag (z.B. letzter Montag im Monat)
o    am gleichen Ort (z.B. „Brauerei am Rathaus“)
o    zur gleichen Zeit (z.B. 18:30 Uhr)
o    für die gleiche Zielgruppe (z.B. „Geschäftsführer“)

  • Der erste formelle Teil basiert auf einer „Offene Methode“, vorzugsweise dem Ideen-Treff oder auch einer Fishbowl – Diskussion bzw. einem WorldCafé. Es gibt einen möglichst neutralen Moderator, der den Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern moderiert. Ein ggf. eingesetztes Impulsreferat sollte 20min. nicht überschreiten, besser 5min. Der Wissenstransfer entsteht durch die Summe der Erfahrungen der Teilnehmer (wisdom oft the crowd) und nicht durch den Referenten.
  • Es gelten folgende Regeln eines Ideen-Treff o. BarCamps: Alle Teilnehmer sind gleich (inkl. Moderator und Impulsreferat-Geber). Alle reden sich während der Veranstaltung mit Vornamen und Du an. Namensschilder enthalten den Vornamen und 2-3 Stichworte zu den Hauptinteressen des Teilnehmers.
  • Der „Last Monday“ ist eine Kooperation, Zusammenarbeit und Vernetzung von Netzwerken (bzw. Unternehmensintern, von unterschiedlichen Bereichen)

In der GfWM-Themen Ausgabe 5 / 2013 (S.31 – 39) wird die Methode ausführlich erläutert.

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Instant Messaging

Instant Messaging

Instant Messaging (IM), umgangssprachlich auch Chat genannt, ist geeignet, um Wissen im Unternehmen, oder auch in externen Netzwerken, meist direkt zwischen zwei Personen zu verteilen und dies sehr zeitnah, fast in synchroner Kommunikation.
Mittels Instant Messaging können Personen Nachrichten in Textform in Echtzeit austauschen. Viele Instant Messenger erlauben auch die Übertragung von Dateien, Audios oder Livestreams. Die Benutzer haben eine Kontaktliste mit anderen Benutzern des Messenger, sie können sehen wer „online“ und zu einem Gespräch bereit ist und diese Person dann anschreiben. Zur Kommunikation wird eine Software auf dem PC oder Smartphone benötigt.

Heutzutage sehr populär im privaten Umfeld ist der Dienst WhatsApp, welcher inzwischen zum facebook-Imperium gehört. In Unternehmungen eher verbreitet sind Dienste wie Skype for Business (Microsoft, früher Lync), Sametime (IBM) oder Slack. Als erster populärer IM-Dienst gilt „ICQ„.  Hier geht es zur Wikipedia-Erklärung zum „Instant Messaging“.  Darin wird auch auf die enge Verbindung zum „Microblogging“ hingewiesen, welches hier unter „Blogs+Wikis+Microblogging“ bereits betrachtet wurde. Heutzutage bieten wohl alle Collaborations-Plattformen und Lösungen Instant Messaging Lösungen an.

Dieser Beitrag zu „Instant Messaging“ ist auf Basis der Texte von Nadine Soyez entstanden.

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CoP + Experten-Netzwerke

Community of Practice + Experten-Netzwerk

Eine Community of Practice oder auch Experten-Netzwerk bezeichnet eine Gruppe von Personen, die ähnlichen Aufgaben gegenüberstehen und die das Interesse an einem Thema / definierten Wissensgebiet eint.

Im Unterschied zu einer Arbeitsgruppe oder einem Projektteam ist eine Community selbst organisiert und erfüllt einen selbstgewählten Zweck. Sie dient in erster Linie dem Austausch von Erfahrungen und Informationen sowie der gegenseitigen Unterstützung und ermöglicht gemeinsames Lernen. Die Mitglieder erhalten ihre Rolle nicht durch Festlegung, sondern erwerben diese durch Akzeptanz (Meritokratie).

In Organisationen können Communities den Austausch zwischen Experten über Bereichs- oder Standortgrenzen hinweg ermöglichen.

Eine gute, etwas ausführlichere Beschreibung von Communities of Practice liefert das InfoWissWiki.

In diesem Erklärvideo erläutert Gabriele Vollmar, warum Communities toll sind für Wissensmanagement, aber leider nicht von alleine laufen (Dauer 10’57 Min):

Das Konzept wurde 1991 von Jean Lave und Etienne Wenger geprägt und in den Folgejahren vor allem von Wenger weiterentwickelt [vgl. Lave, J., Wenger, E. (1991) Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press;  Wenger, E. (1998) Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press; Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W. (2001) Cultivating Communities of Practice. HBS press].
Für die Autoren des Münchner Modells (Reinmann und Mandl) sind Communities das zentrale Element eines organisationalen Wissensmanagement.

Denkaufgabe:

Sie möchten zu einem Ihrer Fachgebiete eine Community in Ihrer Organisation ins Leben rufen. Was könnte andere motivieren, sich in dieser Community zu engagieren?

Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit investieren möchten):

Praktische und systematisch aufbereitete Erfahrungen zu „Online Communities“ vermittelt Dr. Christoph Koenig (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.), zuständig für Digitalisierung und Vernetzung in den beiden Video-Teilen: „Eigenschaften von Online Communities – Teil 1: Ökonomie“ (18:48min, Dr. Christoph Koenig):

und „Eigenschaften von Online Communities – Teil 2: Der ganze Rest“ (14:39 min, Dr. Christoph Koenig):

  • Introduction to Communities of Practice von Etienne und Beverly Wenger (2015)
    kurzer Überblick und Einführung (in englischer Sprache)
  • Lave and Wenger and communities of practice
    ausführliche Darstellung des Konzepts von Lave und Wenger (in englischer Sprache)
  • What is a community of practice and how can we support it?
    ausführlicher Buchartikel von Christopher Hoadley (in englischer Sprache)
  • Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) betreibt zum Erfahrungsaustausch unter den Mitgliedern so genannte Fachkreise nach dem Community-Ansatz. Hier wird die Arbeitsweise anschaulich beschrieben.
  • Und schließlich noch ein Video von Gabriele Vollmar zum Konzept des „ba – Wissensraums“ und dessen Bedeutung für Wissensmanagement, insbesondere Communities
    (Dauer 7:58 Min):

Kommentare/Hinweise:
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Kaffeetheke(n)

Kaffeetheke(n)

Viel Wissen wird in informeller (Zufalls-)Kommunikation ausgetauscht.  Damit diese stattfindet, braucht es entsprechende Räume, z. B. Kaffeetheken, Sitzecken usw.

Werden diese strategisch platziert, können sie das netzwerken und den Austausch über Team- und Abteilungsgrenzen unterstützen.

Kaffeetheken u. ä. bieten darüber hinaus Möglichkeiten zur ad hoc-Kommunikation in Form von ungeplanten Besprechungen, für die auf die Schnelle oft keine Besprechungsräume verfügbar sind.

Kommentare/Hinweise:
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