Webinar

Webinar, Online-Seminar, Online-Meetings

Webinare sind geeignet, um Wissen im Unternehmen zu verteilen und neues Wissen zu erwerben, ohne dass alle Teilnehmenden an einem Ort zusammenkommen. Insbesondere in während der Corona-Pandemie 2020 haben Webinare (Online-Meetings) eine weite Verbreitung erfahren.

Ein Webinar ist ein Seminar, dass zu einem festen Termin online und live über das Internet abgehalten wird.  Ein Webinar kann in Form eines Powerpointvortrags oder eines Videos abgehalten werden. Meistens gibt es einen Vortragenden und noch einen Moderator. Die Teilnehmer und Zuhörer im Webinar können sich über eine Chatfunktion interaktiv beteiligen, Fragen an die Referenten stellen oder sich gegenseitig austauchen.  Außerdem, kann je nach Teilnehmerzahl auch über die Audio-Funktionen (z.B. VOIP – Voice over IP) untereinander gefragt und diskutiert werden. Das Webinar kann aufgezeichnet und den Teilnehmern per Link zur Verfügung gestellt werden.

(zur ausführlicheren Erklärung zu Webinar auf Wikipdiea)

Ein recht kompakter Einstieg in Webinare, deren Möglichkeiten und Rahmenbedingungen enthält das englische Video „What is a Webinar“ ( 3:23min, Mayer Virtual Consulting)

Was sind die Vor- und Nachteile eines Webinars?

Vorteile sind:

  • ein Webinar kann Menschen aus aller Welt erreichen , ohne dass diese persönlich an einem Ort zusammen kommen müssen.
  • dadurch können auch regelmäßig Kurz-Seminare in der Organisation für Teilnehmer aus unterschiedlichen Standorten durchgeführt werden.
  • außerdem kann die Zahl der Teilnehmer theoretisch beliebig groß sein (praktisch ist dies häufig seitend der Lizenz der verwendeten Webinar-IT-Lösung und/oder der verfügbaren Bandbreite begrenzt).
  • meist ist eine Videoaufzeichnung und spätere zur Verfügung-Stellung des Webinars relativ einfach möglich, so dass es auch im nachhinein als Video weiter/mehrfach genutzt werden kann.
  • Webinare sind ein wichtiger Bestandteil des Methoden-Mixes im eLearning.

Nachteile sind:

  • wie bei vielen online-Methoden, der fehlende persönliche Kontakt, den auch Video und Audio nicht ersetzen können.
  • Die Möglichkeit des Zeigens ist auf den Bildschirm und max. die Video-Übertragung begrenzt. „Anfassen“, „Ausprobieren“ u.ä. ist nicht möglich.
  • Der Referent und auch die Teilnehmer sprechen teilweise gegen eine „Wand“. Sie haben die Teilnehmer größtenteils nicht vor sich und wenn, dann oft nur die Gesichter, sehen deren Reaktionen nicht/unvollständig, bekommen die Stimmung nicht mit und auch nur minimales visuelles Feedback, verglichen mit einem realen Seminar, so dass sie darauf nicht live reagieren können. Das kann eine sehr große Umstellung sein.
  • Alle Teilnehmer und auch die Referentin(nen) sind anonymer und bleiben sich fremder, als in einem Präsenzseminar.
  • Sehr häufige Online-Meetings (Webinare) während der Corona Pandemie 2020 zeigten, dass Kreativität und Wissensfluss gegenüber Rationalität und Effizienz zurückgedränt werden. Wie diese Gefahr reduziert werden kann, damit beschäftigt sich die folgende WMOOC 2020 Live-Session:

„Wie trotz digitaler Zusammenarbeit Wissen ins Fließen kommt und Kreativität entstehen kann“ mit Dipl.-Psych. Christine Erlach, NARRATA Consult   (Dauer: 33:18min):

Index zum Video:

  • 0:00 min : Begrüßung & Vorstellung (Gabriele)
  • 1:37 min : Einführung (Christine)
  • 2:34 min : Breakout Session – „Körperhaltung und Story dahinter zum gestrigen Tag“
  • 4:26 min : informelle Gespräche
  • 5:40 min : Segen und Fluch der digitalen Zusammenarbeit
  • 8:52 min : Zusammenarbeit durchs Schlüsselloch
  • 10:03 min: Wir sind nicht nur Geist, sondern auch Körper
  • 11:19 min: Anreichern der digitalen Interaktionswelt
  • 14:46 min: Methaphern, narrative Strukturen, Artefakte …
  • 15:49 min: Breakout Session- „Was erzählt Euch dieser Gegenstand?“
  • 17:42 min: Resonanz
  • 19:48 min: Erfahrungen teilen
  • 21:00 min: Beginn Fragen & Antworten
  • 21:19 min: Hinweis zu Lego Serious Play (LSP)
  • 22:37 min: Hinweis auf Minecraft
  • 23:00 min: Gibt es Anleitungen zu den Übungen?
  • 24:05 min: Welche vertiefenden Informationsquellen gibt es zum „Resonanz-Thema“?
  • 26:00 min: Wie kann ich Kollegen, die eher ein strukturiertes „steifes“ Meeting wünschen, motivieren, mitzumachen?
  • 29:12 min: Hinweis zu multipler Verarbeitung von Erfahrungen
  • 31:53 min: Überlegungen zur Fortführung des Austausches und Verabschiedung

Der Ursprungsbeitrag zu „Webinaren“ ist auf Basis der Texte von Nadine Soyez entstanden.

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Story Telling / narratives WM

Story Telling / narratives WM

Die Umschreibungen „Storytelling im Wissensmanagement“ bzw. „Narratives Wissensmanagement“ bezeichnen den Einsatz von verschiedenen narrativen Methoden, um

a)    (implizites) Wissen erfahrener Projektmitarbeiter und Experten zu heben,
b)    es an Mitarbeiter von Folgeprojekten oder den Nachfolger eines Experten weiterzugeben, sowie
c)    eine Wissensdokumentation zu erstellen, die das Wissen auch ohne den direkten Wissenstransfer auf ein Projektteam/einen Nachfolger möglichst umfassend bewahrt.

Dieser methodische Dreiklang ist im sog. „Storytelling-Prozess“ (auf narrata.de) näher definiert.

Das Live-Session Video von Christine Erlach aus dem WMOOC 2016 enthält ca. 20 min Vortrag zum Storytelling mit Schwerpunkt „narratives Storytelling“ und ca. 27 min F&A mit den Teilnehmern (Dauer 47 min):

Was ist das Besondere am narrativen Wissensmanagement?

Das Hauptaugenmerk des narrativen Wissensmanagement ist das implizite Wissen aus Projektteams und das Erfahrungswissen von ausscheidenden Experten. Natürlich wird auch das explizite Wissen mit erfasst, doch die benutzten narrativen Methoden (s.u.) heben zusätzlich jene Wissensbereiche, die noch nicht in Worte gekleidet sind, die mitunter dem Wissensträger selbst nicht bewusst vorliegen.

Der Weg zu diesen impliziten Wissensinhalten führt über die Erzählungen der Wissensträger zu bestimmten kritischen, emotional bedeutsamen Ereignissen, in denen sie im konkreten Problemlösen „ihre Erfahrungen machten“ – Erfahrungswissen entsteht nämlich genau so, im konkreten Handeln in emotional bedeutsamen Situationen! Daher ist das Besondere am Storytelling-Ansatz, diese Erzählungen zu besonderen Situationen zu heben und anschließend nach ihren Kerninhalten auszuwerten (Storytelling-Prozess Phase 1).

Sobald die verborgenen Wissensinhalte in den Erzählungen gehoben wurden, gilt es, eine geeignete Form zu finden, dieses Wissen wieder an andere Wissensnehmer weiterzugeben (Storytelling-Prozess Phase 2 und 3). Hierbei bieten sich natürlich auch wieder narrative Formate in Workshops und in der Dokumentation an.

Beim Wissenstransfer mit ausscheidenden Fach- und Führungskräften mit hohem Expertenstatus sind aber in der Regel strukturiertere Darstellungsformen besser geeignet, wie etwa MindMaps (siehe unten zu den Besonderheiten der Wissensdokumentation).

Welche narrativen Methoden werden eingesetzt?

„Narrative Methoden“ ist ein Sammelbegriff für zum Teil sehr verschiedene methodische Ansätze, die aber alle auf den Grundannahmen des narrativen Management (s.u.) ansetzen und in den Sozialwissenschaften verankert und fundiert sind. Die im Storytelling-Prozess angewendeten narrativen Methoden sind im Wesentlichen:

In welchen Denkmodellen ist der Einsatz von narrativen Methoden im Wissensmanagement einzuordnen?

Die Arbeit mit narrativen Methoden folgt einer übergeordneten neuen Anschauung auf Management und Wissensarbeit. Am besten kann man sie umschreiben als systemisch-konstruktivistisch geprägte Herangehensweise an Menschen und deren Wirklichkeitskonstruktionen in deren sozialen Systemen und Interaktionen. „Wissen“ ist also eine Frage der gemeinsamen Aushandlung und kein objektiv festzulegendes Gut und ist darüber hinaus in aller Konsequenz nicht trennbar vom Wissensträger:

  • Das bedeutet zum einen, dass  alle Versuche von Wissensdokumentation einer Wissenskommunikation unterlegen sind.
  • Zum anderen muss die Wissensdokumentation derart gestaltet werden, dass der Wissensnehmer sich wiederum das Wissen selbst konstruieren kann. Dies gelingt auf 2 möglichen Wegen:
    • Entweder durch das Bewahren von möglichst viel Kontextinformationen aus der Situation, in der sich der Wissensträger Erfahrungswissen aneignete – hier bieten sich MindMaps an, die zu den einzelnen Ästen Passagen im O-Ton des Wissensträger anbieten, in denen der Experte die kritische Situation, in der er Erfahrungswissen erwarb, erzählt.
    • Oder durch ein narratives Format, das das schwer zu fassende Erfahrungswissen in eine neue Geschichte packt, die Auseinandersetzungsfläche für Team-Workshops oder Führungskräftetrainings ist – hier eignen sich besonders Comics oder andere fiktive Settings, da sie die nötige humorvolle Distanz zum behandelten Thema schaffen, um selbstkritisch das eigene Verhalten zu reflektieren: Ein Beispiel aus einen narrativen Projekt-Debriefing bei einem deutschen Triebwerksbauer: „Digital Storytelling Film NARRATA bei MTU Aero Engines“ (3:01 min, NARRATA Consult)

Der narrative Zugang auf Organisationen geht weit über die bloße Aufgabe der Wissenserfassung und – weitergabe hinaus – für einen Überblick über die verschiedenen Aufgabenbereiche des „narrativen Management“ siehe www.narratives-management.de.

Weiterführende Links (optional):

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

MikroSchulung

MikroSchulung

Mikroschulungen oder auch Micro Trainings oder Micro Teaching sind kleinteilige Lerneinheiten von max. 15-30 Minuten. Sie eignen sich gut, um Wissen unter den Mitarbeitern weiterzugeben. So können beispielsweise Experten zu bestimmten Themen, regelmäßig ihr „Spezialwissen“ über solche Mikroschulungen weitergeben, um kritisches singuläres Wissen (Wissensinseln) zu vermeiden.

Mikroschulungen können Präsenzschulungen sein, aber auch Online-Schulungen (Webinare) oder Lerneinheiten innerhalb von E-Learnings.
Sie können auch gut mit dem Flipped Classroom-Ansatz kombiniert werden.

Durch ihre Kürze integrieren sie sich besser in den Arbeitsalltag, wodurch nicht nur die Motivation steigt, an einer solchen Schulung teilzunehmen, sondern auch das eher informelle Lernen im Arbeitsprozess selbst zielgenauer unterstützt werden kann.

Es ist empfehlenswert Mikroschulungen regelmäßig durchzuführen, beispielsweise einmal im Monat im Rahmen der wöchentlichen Abteilungsbesprechung (die dann einmal im Monat eine halbe Stunde länger dauert).

In manchen Organisationen ist es üblich, dass Mitarbeiter, die eine externe Fortbildung, einen Kongress o.ä. besucht haben, ihre dortigen Lernerfahrungen als Mikroschulung (verpflichtend) an die Kollegen weitergeben.

Strukturvorschlag:

Mikroschulungen können wir folgt aufgebaut sein:

  1. Aktivierung (3 Minuten)
  • Ziel der Mikroschulung kommunizieren
  • ggf. kleine aktivierende Denkübung machen

2.  Lerninhalt (10-15 Minuten)

  • Lerninhalt vermitteln, dabei unterschiedliche Methoden mixen, wenn möglich (PowerPoint und Flipchart, Erläuterung und Demonstration usw.)
  •  wenn möglich, durch konkrete Beispiele anschaulich gestalten

3. Feedback / Diskussion (5 Minuten)

  • durch aktives Erfragen von Feedback prüfen, ob der Lerninhalt verstanden wurde
  • Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern unterstützen

4.  Abschluss: Wie geht es jetzt weiter? (2 Minuten)

  • Was nehmen die Teilnehmer konkret mit? Was nehmen sie sich vor?
  • Wie geht es ggf. mit einer weiteren Schulung o.ä. weiter?

Denkaufgabe:

Konzipieren und halten Sie doch einmal eine Mikroschulung zu Wissensmanagement! Oder einem der kennengelernten Wissensmanagement-Werkzeuge!

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Mentoring – reverse Mentoring

Mentoring – Reverse Mentoring

Mentor bezeichnet die Rolle eines Ratgebers oder eines erfahrenen Beraters, der mit seiner Erfahrung und seinem Wissen die Entwicklung seines Mentees fördert.

In Organisationen sind dies oft erfahrene Führungskräfte, die Nachwuchsführungskräfte begleiten und in der Karriereentwicklung beraten und unterstützen. Dabei geht es weniger um die Vermittlung fachlichen Wissens als um die Vermittlung sozialen Wissens, also über das soziale Funktionieren der Organisation und deren Netzwerke.

Beim Reverse Mentoring übernimmt der junge Mitarbeiter die Rolle des Mentors und der ältere die des Mentees. Reverse Mentoring kommt oft zum Einsatz, wenn ältere Mitarbeiter bei der Nutzung sozialer Medien o.ä. angeleitet und begleitet werden sollen.

Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren wollen):

  • Mentoring wird auch oft von Universitäten für die Studierenden des Abschlusssemesters angeboten. Hier eine informativer Leitfaden der TU Dresden, der auch viele Hinweise enthält, die nicht nur für den Einsatz im universitären Umfeld wichtig sind.
  • TED Talk How to be a great mentor (Dauer 14’34 Min, in englischer Sprache)
    https://www.youtube.com/watch?v=G3q8kEn_nsg

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Interview-Methoden

Interview-Methoden

Übersicht

Es gibt unterschiedliche Interview-Ansätze, die sich zur Wissensweitergabe eignen können. Insbesondere unterscheiden sich „strukturierte Interviews“, also mit vorgefertigten Fragen/Fragebögen und narrative Ansätze (ähnlich denen beim „narrativen Story-Telling“), bei denen ohne vorgefertigte Fragebögen beim Interviewer gearbeitet wird. Wir stellen hier die „Interview-Methode“ vor, die von Dirk Liesch 1997 erstmalig strukturiert angewandt und danach weiterentwickelt wurde.

Die „Interview-Methode“ (nach Dirk Liesch)

Interview-Methode (nach Dirk Liesch)
Interview-Methode (nach Dirk Liesch)

Die Methode wird zum Wissenstransfer eingesetzt. Es ist eine sehr einfache (narrative) Art des Storytelling, bei der der zeitliche Aufwand hautsächlich beim Interviewer und nicht bei der Expertin liegt. Der Aufwand beim Experten beträgt zwischen 5-20 min pro Thema. Die Methode eignet sich für Themen, die gut erzählt werden können (kein Zeigen erforderlich).

Für diese Interview-Methode gibt es ein Whitepaper (Lizenz CC-BY 4.0, dlc_interviewmethode_whitepaper_ccby_2010.pdf ) aus dem Jahr 2010. Außerdem wurde die Methode in der WMOOC Live-Session „Wissenstransfer in der Organisation – praktische Umsetzung“ ausführlicher vorgestellt. Dazu steht auch die entsprechende Präsentation hier zur Verfügung (Lizenz CC-BY 4.0, 20171107_wissenstransfer_in_organisation_dirk_liesch.pdf, 20171107_wissenstransfer_in_organisation_dirk_liesch.pptx).

Die Interview-Methode wird zwischen „13:15 – 20:43 min“ in dieser Live-Session erklärt:

Einsatzfelder der Interview-Methode:
  • Nachfolgevorbereitung, Generationenübergang
  • Arbeitsplatzrotation und Positionsveränderungen
  • Projekt-Debriefing und „Lessons Learned“
  • Einarbeitung neuer Mitarbeiter
  • Azubi Ausbildung (Einarbeitung in Abteilungen/Rotation)
  • Projektarbeit (Anforderungsaufnahme, Konzeption)
Ablauf der Interviewmethode
  1. Zwischen Expertin und Interviewer werden die Themen abgestimmt (Einzelthemen, die jeweils gut in 5-20 min erzählt werden können).
  2. Die Expertin erzählt frei zum jeweiligen Thema. Der Interviewer hört zu und versucht zu verstehen. Am Ende fragt der Interviewer so lange nach, bis er das Thema verstanden hat.
  3. Das Interview wird aufgenommen (Audio-Datei, z.B. MP3)
  4. Die Aufnahme (MP3-Datei) wird vom Interviewer in den Wissenspool (z.B. Wissendatenbank) der Organisation mit einer kurzen Beschreibung (Zusammenfassung, max. 1/2 A4-Seite Text) und strukturierten Meta-Daten (z.B. Schlagwörter, Kategorien, Ordner etc.) eingestellt. Ggf. schaut die Expertin nochmal drüber, ob die Zusammenfassung und Einordnung so passt.
  5. Der entstandene „Wissensbaustein“ zum Thema kann nun zur Wissensweitergabe an Dritte, z.B. zur Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen, genutzt werden, auch online und remote.
Charakteristik, Durchführung und Herausforderungen bei der Interview-Methode
Rahmenbedingungen zur Interviewmethode
Rahmenbedingungen zur Interviewmethode

Da der Experte „frei erzählt“ und im aufgenommenen MP3 sein Orginalton, inklusive Betonungen und Emotionen, weitergeben wird, eignet sich die Methode auch zur Erschließung von implizitem Wissen. Es ist ein hoher Themendurchsatz bei großer Granularität möglich (viele kleine flexibel nutzbare „Wissensbausteine“). Der Technikaufwand ist minimal (Aufnahmen auch einfach mit Smartphone möglich).
Solche Interviews können strukturiert und systematisch in den Arbeitsalltag integriert werden, z.B. als „Donnerstag-Teegespräch“.

Eine Herausforderung ist dennoch die Qualitätssicherung, die durch eine strukturierte Themenplanung und z.B. einen Interviewleitfaden für die Interviewerin unterstützt wird. Eine dergrößten Herausforderungen ist dabei, die Expertin darauf einzuschwören, konzentriert beim jeweiligen Thema zu bleiben und nicht abzuschweifen. Ggf. müssen weitere zukünftige Interviewthemen als Stichpunkte während des Gesprächs notiert werden. Beide Beteilige, Experte und Interviewerin, sollten den Gedanken von einzelnen kompakten „Wissensbausteinen“ im Vorfeld verstanden haben.

Natürlich macht das Ganze nur Sinn, wenn später diese Bausteine auch genutzt und bei Bedarf gefunden werden, z.B. im Rahmen von Einarbeitungen, Urlaubsvertretungen, Aufgabenveränderungen in der Organisation usw.

Themenfindung, Klassifizierung und Eignungsprüfung
Interviewmethode: Themen Eignungsprüfung
Interviewmethode: Themen Eignungsprüfung

Die Themenfindung für die Interviewmethode kann aus unterschiedlichem Blickwinkel erfolgen:

  • dezentral pro „Abteilung“: Also jede Abteilung und Bereich kann selbst Themen festlegen zu denen Wissen mittels Interviewmethode weitergegeben wird. Die Interviews können „intern“ durchgeführt werden. Die MP3s inkl. Zusammenfassung (Wissensbausteine) können dezentral in die organisationsspezifische „Wissensbasis“ eingestellt werden.
  • Expertenzentriert: Das Wissen einer (z.B. einer ausscheidenden) Expertin wird über die Interviews in solchen Wissensbausteinen erfasst.
  • Projektzentriert: Das Wissen, was in einem Projekt entsteht, wird entsprechend in projektspezifischen Interview-Themen bewahrt.
  • Themenzentriert: Das Wissen zu speziellen Themenbereichen (z.B. Service) wird in entsprechenden Wissensbausteinen mittels der Interviews weitergegeben und bewahrt.

Bei einer entsprechenden „Wissenspool“-Lösung in der Organisation können diese „Wissensbausteine“ (MP3s + Zusammenfassung) aus den Interviews entsprechend mehrfach klassifiziert werden (z.B. über Schlagworte, Kategorien, Ontologien) entsprechend der Abteilungen (Organigrammeinheiten), den Projekten, Themen, Rollen (z.B. Teamleiter), Experten, Prozesszugehörigkeiten oder auch der Wissenstiefe (Basiswissen -> Expertenwissen). So wird ein besseres Auffinden und zielgerichteteres Nutzen der entstehenden Wissensbausteine (Interviews) unterstützt.

Warum nur „Zusammenfassung“ + Meta-Daten?

Warum sollten nur eine Zusammenfassung und Meta-Daten (Klassifizierung) beim Einstellen der Audio-Dateien (MP3s) in die Wissenspool-Lösung erstellt werden? Um den Aufwand zu optimieren. Die Zusammenfassung soll nur als Entscheidungsgrundlage dienen, ob dieser Wissensbaustein für eine Wissenssuchende/Lernende gerade passt. Dann kann das MP3 des Interviews im Originalton, mit Betonungen und Fokus des ursprünglichen Experten, gehört werden. Die „Klassifizierung“ (Meta-Daten) ermöglicht ein besseres Auffinden aus unterschiedlichen Kontexten (z.B. Abteilungswissen, Themenwissen oder Projektwissen).

Kommentare/Hinweise:
Hinweise, Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Expert Debriefing / Wissensstafette

Expert Debriefing / Wissensstafette

Mit einem Expert Debriefing (auch Wissensstafette genannt nach einer bei VW Coaching entwickelten Methode) soll der Verlust von relevantem Wissen beim Ausscheiden oder Wechsel von Mitarbeitern vermieden und der Wissenstransfer an den Nachfolger unterstützt werden.

Hierbei kommen unterschiedliche Methoden zum Einsatz, z. B. Story Telling oder verschiedene Interview-Techniken.

Den Kern von Expert Debriefing bilden in der Tat Interviews mit dem ausscheidenden oder wechselnden Mitarbeiter. Diese Interviews werden i.d.R. von einem neutralen Debriefer moderiert und auch dokumentiert, ggf. übernimmt die Dokumentation eine zweite zusätzliche Person.

Die Dokumentation findet nun aber nicht in Form eines klassischen Protokolls statt, sondern in Form einer Wissenslandkarte (Mindmap). Hier werden die wesentlichen Informationen festgehalten bzw. auf weiterführende Informationen direkt verlinkt. Idee ist, dass der Nachfolger sich anhand dieser Wissenslandkarte in einer neuen Aufgabe orientieren kann und alle notwendigen Hinweise erhält.

Hier ein Beispiel, wie eine solche Wissenslandkarte grundsätzlich strukturiert sein kann:

Persönliche Wissenslandkarte (zum Vergrößern klicken)

Hier nochmals als PDF-Datei: meine-wissenslandkarte

Die Wissenslandkarte bildet gleichsam den roten Faden für den Transfer. Begleitend werden in den Interviews weitere Transferaufgaben definiert, z. B. kurze „on the job“-Trainings, Aktualisieren von Checklisten oder Ablagen, Erstellen von Wiki-Artikeln, Einführen bei Kontakten und Ansprechpartnern usw.

Im folgenden Erklärvideo von Gabriele Vollmar wird die Methode nochmals im Überblick erläutert (Dauer 7’05 Min):

 

Denkaufgaben:

Idealerweise ist der Nachfolger bei den Interviews anwesend. Das ist jedoch nicht immer möglich, z. B. weil der Nachfolger noch nicht ernannt ist. Überlegen Sie: Wie könnte ein Expert Debriefing „ohne Nachfolger“ gestaltet werden? Ist das grundsätzlich sinnvoll?

Zweite Denkaufgabe: Könnte es sinnvoll sein, eine solche persönliche Wissenslandkarte zu pflegen unabhängig vom Fall des Ausscheidens? Z.B. als Teil des persönlichen Wissensmanagement? Was wäre der Nutzen, persönlich, aber auch für die Organisation?

 

Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren wollen):

  • ausführliche Darstellung der Methode Expert Debriefing in einem Slide Share von Simon Dückert
  • Anja Flicker, Leiterin der Stadtbücherei Würzburg über den Einsatz von Expert Debriefing (Dauer 2:17 Min)

 

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).