Open Space

Open Space

Die Open-Space Methode ist sehr gut und ausführlich in der Wikipedia erläutert (Link zu Open-Space Wikipedia Erklärung).

Es ist eine Großgruppenmoderationsmethode für 30 bis weit mehr als 1000 Teilnehmer, die entfernt mit einer Konferenz vergleichbar ist, die die konkrete Lösung eines komplexen Themas anstrebt, aus der also konkrete Maßnahmen abgeleitet werden sollen.

Ziel eines Open Spaces:

„Ziel ist, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenderen Thema wesentliche Teilthemen innovativ und lösungsorientiert zu bearbeiten und eine Aufbruchstimmung zu erzeugen (oder zu nutzen). Je nach Zielsetzung und Durchführungsvariation kann am Ende der Open Space Veranstaltung eine Handlungsplanung stehen, in der sich Teilnehmer zur Umsetzung von Ideen aus den Arbeitsgruppen verabreden. Diese Handlungsplanung kann auch sehr konkret erfolgen. Das Ergebnis des Open Space kann z.B. eine Checkliste zur sofortigen Umsetzung sein.“ (Quelle „Wikipedia“ 1.12.2016)

Den Hauptunterschied zwischen Open Space und BarCamp ist  die konkrete Lösungsorientierung eines Open Space zu einem komplexen Thema im Gegensatz zur Themenvielfalt (Erfahrungsaustausch, ohne konkreten Lösungsanspruch) eines BarCamps zu einem komplexen Themenumfeld.  Aufgrund der Themenvielfalt trifft der Begriff „Unkonferenz“, der oft auch in Bezug auf Open Spaces verwendet wird, wohl eher auf ein BarCamp zu.

Wegen der Lösungsorientierung sind Open Spaces auch für größere Unternehmen und Organisationen (intern) als Methode populär geworden, um komplexe Themen anzugehen und zu lösen, sowie viele Mitarbeiter dazu zu motivieren und auf das Thema „einzuschwören“.

Diese „Lösungsorientierung“ gepaart mit der hohen Motivation der Teilnehmer, die offenen Methoden eigen ist, ist gleichzeitig eine große Gefahr/Risiko beim Open Space.  Die Motivation kann schnell in Frustration umschlagen, wenn nicht die Infrastruktur und Mittel (Ressourcen) bereitgestellt werden können, die erarbeiteten Lösungsansätze danach weiter zu verfolgen um umzusetzen.

Ansonsten, insbesondere bei den grundlegenden Regeln, sind sich BarCamps und Open Spaces sehr ähnlich, wie auch aus den beiden folgenden Videos deutlich wird:

Ein guter Gesamtüberblick zum „Open Space“ wird in folgendem Video gegeben „Wie Du einen Open Space bzw. ein Barcamp organisierst“ (8:03 min, Annelies von Meisterbar)

weiterführende Informationen:

Das folgende englische Erklärvideo bringt die Grundregeln (Prinzipien, Gesetze) des Open Space (ähnlich dem Barcamp) sehr gut auf den Punkt, ohne allerdings genau zu erklären wofür man ein Open Space einsetzt (Themen, Ziele, Vorgehen). „Open Space Technology Introduction“ (1:45min,Camp Stomping Ground):

Aufwand und Organisationsanforderungen eines Open Space entsprechen in etwa dem eines BarCamps.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

LEGO Serious Play, Design Thinking

LEGO Serious Play, Design Thinking

LEGO Serious Play™ (LSP) in Management, Projekten und Entwicklung

Ist dies nur eine Management Bespaßung? Basteln für große Jungs?

Die Theorie besagt, es ist eine besonders effektive Methode zur Ideen-Findung und Strategie – Entwicklung , da:

  • LSP Basteln (tun) und Denken verknüpft
  • Etwas „machen“ unser Hirn animiert kreativer zu werden (Kopplung linker + rechter Gehirnhälfte)
  • LEGO Serious Play™ 3D – Mindmapping ist

Wo könnte LEGO Serious Play™  in der Organisation sinnvoll eingesetzt werden? Folgende Bereiche sind denkbar:

  • Strategie-Workshop
  • Ideen – Workshop
  • Problemlösungs – Workshop
  • Projekt – Kick off
  • Collaboratives Lernen
  • Anforderungsaufnahme bei Projekten

Hier finden Sie die ausführlichere Erklärung von LSP auf Wikipedia.

Da sich auch Design-Thinking Workshops auf Basis von LEGO® zum Bauen der Prototypen sinvoll(er) durchführen lassen, ist dies ein guter Übergang zur:

Design-Thinking Methode

Ein guter Start in das Thema ist das kompakte informative Erklärvideo: „Was ist Design Thinking?“ (2:23 min, Denkmotor)

Eine gute ausführliche Informationssammlung zum Design Thinking ist auf der Website des Hasso-Plattner Institut zu finden.

Inzwischen gibt es einige unterschiedliche Ansätze unter dem Begriff Design Thinking, da es zum Modebegriff geworden ist, die Stanford-Variante sich aber in ihrem ursprünglichen Ablauf nicht immer optimal ist, wenn nicht genau ein neues Produkt für Kunden zu entwickeln ist.

weiterführende Informationen:

Wer sich intensiver mit Design Thinking beschäftigen möchte, dem ist das folgende ausführliche englische Video aus der „Wiege des Design Thinking“ empfohlen: „Stanford Webinar – Apply Design Thinking in Your Work“ (50:05 min, stanfordonline)

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Ideen-Treff

Ideen-Treff

Eine detaillierte Erläuterung des Ideen-Treff mit Konzept, Vor- und Nachteilen, sowie Anwendungsbeispielen ist im angefügten White-Paper: „Ideen Treff Whitepaper “ (PDF-Dokument, ca. 1MByte) enthalten.

Der Ideen – Treff ist eine Wissenstransfer Methode aus dem Bereich der „offenen Methoden„, die auf der zweiteiligen Kombination von Diskussion und „social networking“ beruht. Die Unzufriedenheit am passiven Zuhören von oft suboptimalen Vorträgen bei „Stammtischen“ nach dem „Vortrag  + Buffet“ Prinzip und die positive Dynamik von modernen Austauschforen wie Open Space und BarCamp resultieren in der Kombination der jeweiligen Vorteile und Ziele in der Ideen Treff – Methode.

Deshalb kann der Ideen Treff auch als:

  • Kleine Schwester von Open Space und BarCamp
  • Als interaktiver Stammtisch oder aktuell wahrscheinlich wahlweise als „Stammtisch 2.0 bzw. 4.0“
  • als interaktiver Erfahrungsaustausch mit anschließendem „get-together“

betrachtet werden.

Für einen Ideen-Treff gelten viele Regeln des Open Space / BarCamp. Andererseits hat er max. die Dauer eines „Stammtisches“ (2-5h) und ist zweigeteilt wie ein Stammtisch. Den ersten Teil (max.2h, eher 1-1 1/2 h) nimmt die Diskussionsphase ein, den zweiten Teil das „social networking“ der Teilnehmer. Beim Ideen-Treff gibt es explizit keinen „Vortrag“ (maximal einen Impuls von ca. 5-10 min) weil die Teilnehmer in der Zeit:

  • passiv und nicht aktiv beteiligt wären
  • die kollektive Intelligenz („Crowd-Intelligence“, Schwarmintelligenz, „Wisdom of Crowds“) verschenkt werden würde
  • der Vortragende eine „herausragende Stellung“ erhielte
Ideen Treff zur Unternehmenskultur - Entwicklung
für eine Detailansicht auf das Bild klicken

Da die Ideen-Treff Methode kurz, geradlinig und einfach ist, erzielt sie eine hohe Effizienz und Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Damit eignet sie sich in der Organisation für Einsatzfelder im:

  • Innovationsmanagement
  • Personalentwicklung
  • Projektmanagement
  • Geschäftsführung + Unternehmensentwicklung

Die Ideen -Treff Methode wirkt direkt auf die Motivationsfaktoren „Autonomie“ – „Meisterschaft“ – „Ziel“, die Mitarbeiter im Unternehmen „glücklich“ machen. Deshalb gibt es außer der Initiierung eines Ideen-Treff über ein spezielles fachliches Thema auch das Herangehen über die Unternehmenskulturentwicklung und die Entwicklung informeller Netzwerke, über folgende Fragen:

  1. Welche Mitarbeiter im Unternehmen müssten besser vernetzt o. beteiligt werden?
  2. Welches Thema würde dazu geeignet sein, diese Mitarbeiter im Ideen-Treff zusammen zu bringen?

Mit 2h Dauer (1 h Diskussion/Erfahrungsaustausch + 1h „get together“)  ist der Ideen-Treff eine einfache offene Methode für den Unternehmensalltag, für:

  • Entwicklung der Kommunikationskultur und der kurzen Kommunikationswege
  • Gemeinschaftsbildung und Verbesserung der Unternehmenskultur
  • Motivation und nachhaltiges Engagement der Mitarbeiter steigern
  • Komplexe Themen mit kollektiver Intelligenz lösen
  • Akzeptanz von Maßnahmen und Identifikation mit dem Unternehmen steigern
  • Nachhaltige Kollektivbildung über Standortgrenzen hinweg

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Flipped Classroom

Flipped Classroom

Flipped Classroom / Inverted Classroom

  • der umgekehrte Schulungsraum / Klassenraum

Erläuterung und Vertiefung des Themas „flipped classroom“ erfolgt hier auf Basis der umfangreichen Erklär- und Erfahrungsvideos von Christian Spannagel, einem Protagonisten zu diesem Thema.

Was ist „flipped classroom“ (12:32 min, Christian Spannagel)
– nach den ersten 7 min ist das Wesentliche für den Einstieg in das Thema deutlich geworden

Weiterführende Informationen:

Wenn Sie sich entscheiden, die „flipped classroom“ Methode selbst anzuwenden, sind weitere Praxistipps für die erfolgreiche Umsetzung sinnvoll.

Achtung: Das folgende lange Video ersetzt einige der danach folgenden kürzeren Videos zu thematischen Einzelaspekten des flipped classroom.  Ich kann es als lohnenswert empfehlen (wenn man sich die Stunde einplanen kann): „Die sieben Todsünden eines Wissenschaftlers“ (50 min, Christian Spannagel)

Die folgenden Videos behandeln einige Teilaspekte zur eigenen Umsetzung von „flipped classroom“ Angeboten:

Wie kann die „Präsenzphase gestaltet werden?
Was tun, wenn viele Teilnehmer (Studierende) unvorbereitet sind? (9:43 min Christian Spannagel)

Wie geht man mit großen Gruppen im Flipped Classroom um? (5:41 min, Christian Spannagel)

Zu Wirsamkeitsstudien bzgl. „flipped classroom“ (11:28 min, Cristian Spannagel) -die wichtigsten Informationen kommen ab 4:00 min

Lernprozessgestaltung  (mit Bezug zu flipped classroom)
„An welchen Stellen in einem Lernprozess sind Erklärvideos sinnvoll?“

Flipped Classroom und Kompetenzorientierung (23:37min, Christian Spannagel)

Das aktive Plenum
Eine Großgruppenmethode, nicht nur für Mathematik“vorlesungen“ (17:25 min, Christian Spannagel): – konkretes Beispiel mit Erklärung zum gemeinsame „Großgruppen-Denken und Lernen“ in der Präsenzphase.

Hörsaalspiele im Flipped Classroom (19:34 min, Kristina Lucius, Janna Spannagel & Christian Spannagel):  Überlegungen – übertragbar- und Beispiele für Spiele in der Präsenzphase (am Beispiel Kopfrechnen – im Hörsaal).  Auch Anregung, wie man die Präsenzphasen abwechslungsreich gestalten kann.

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Fishbowl

Fishbowl

Fishbowl – Methode:  Die offene Großgruppen – Diskussion

Die Fishbowl – Methode ist hier auf Wikipedia recht kompakt erklärt. Etwas ausführlicher und vollständiger, auch hinsichtlich der Einsatzszenarien ist die Fishbowl-Erläuterung hier auf der Site der „projektwerkstatt.de“. Der folgende Link zur Fishbowl – Erklärung auf „schule.de“ (die selbst rech „basic“ ist) wurde integriert, weil dort zusätzlich weitere „kreative Gesprächsmethoden“ dargestellt sind, die evtl. auch Anregungen für Organisationen bieten.

Fishbowl Diskussion - offene Wissensmanagement - Methode
für größere Ansicht Bild anklicken (Bildlizenz CC0, Autor:Tarmo Toikkanen)

Fishhbowl ist die Großgruppen – Diskussionsmethode unter den „offenen Methoden„, aus deren Vorteilen sie vor allem die Partizipation,  Augenhöhe und Gleichberechtigungs – Kriterien mit übernimmt. Es ist die demokratischer Variante gegenüber Podiumsdiskussionen, wenn ein entsprechendes „Fachpublikum“ anwesend ist, in dem sich mindestens gleiches Wissen vereint, wie in einem Podium in dem einzelne Personen über die Anderen gestellt werden.

Damit ist das Haupteinsatzfeld der Fishbowl-Diskussion umrissen. Dort wo bisher Podiumsdiskussionen und Frage-Antwort Strukturen (mit einem oder wenigen gesetzten Experten) eingesetzt werden, die die alternative „offene Methode“ der Fishbowl.

Fishbowl-Diskussion Semantics 2016
Fishbowl-Diskussion Semantics 2016 (für große Ansicht bitte auf das Bild klicken)

Kurzerklärung

  • Moderatorin und „Diskutanten“ sitzen im inneren Kreis
  • Jeder Zuhörer (äußere „Kreise“, „U-Form“ oder auch „Reihen“) kann eine Person im inneren Kreis ablösen (oder einen freien Platz besetzen) und mitfragen/diskutieren/antworten, wenn er etwas zum aktuellen Thema zu sagen hat.
  • Gefragt und geantwortet wird nur im inneren Kreis.
  • Wenn kein Platz im inneren Kreis mehr frei ist, muss eine Person, den inneren Kreis verlassen, möglichst die, die gerade nichts (mehr) sagen möchte.  Im Zweifelsfall entscheidet der Moderator, wer gehen soll (in der Praxis sehr selten notwendig)
  • Jede Person des inneren Kreises kann diesen jederzeit verlassen.
  • Somit kann jede Teilnehmerin gleichberechtigt an der Diskussion teilnehmen.

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Brown Bag Lunch

Brown Bag Lunch

Die Idee eines so genannten Brown Bag Lunch ist es,  Wissen breiter in der Organisation zu verteilen.

Brown Bag Lunch
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Der Begriff kommt von den braunen Papiertüten, die in Amerika oft für das mitgebrachte Mittagessen verwendet werden. In Bezug auf die ursprüngliche Methode, bedeutet dies: Einige Mitarbeiter beschließen, ihr Mittagessen mit an einen externen Platz zu nehmen (bildlich in dieser braunen Tüte), um sich dort gemeinsam und relativ informell mit einem Erfahrungsaustausch- oder Lernthema der Organisation zu beschäftigen.  Es werden also Themen gefunden, zu denen sich diese meist kleineren Gruppen (eher 3-10 Personen) zum Lunchgespräch zusammenfinden, extern um möglichst ungestört und außerhalb der täglichen Routine zu sein. Durch das externe Treffen eignet sich die Methode auch gut, um das Wissen Externer in die Organisation einfließen zu lassen, wie in folgendem Beispiel:

Beispiel: Brown Bag Lunch – für externes Wissen

Dazu werden externe Besucher, die „eh“ in der Organisation sind, z. B. wegen einer Projektbesprechung, einer Produktvorstellung, Vertragsverhandlung o.ä., gebeten, während der Mittagspause der Mitarbeiter einen kurzen Input zu geben, z. B. zum eigenen Unternehmen, aktuellen Produktentwicklungen, strategischen Fokusthemen usw., und für Fragen der Mitarbeiter zur Verfügung zu stehen. Das offizielle Mittagessen mit dem Gast findet dann in der Regel im Anschluss statt.

Ist der externe Besucher einverstanden, wird dieser Termin bekannt gegeben und die Mitarbeiter können sich dazu anmelden. Um den Gast nicht zu überfordern und in kurzer Zeit auch einen Dialog zu ermöglichen, sollte die Gruppe nicht größer als 20 Personen sein. Bei der Anmeldung gilt „first come, first serve“, Abteilungszugehörigkeit oder Hierarchie sollten keine Rolle spielen. Es geht ja gerade darum, das externe Wissen des Besuchers nicht kanalisiert an ausgewählte Stellen im Unternehmen zu verteilen, sondern den Mitarbeitern die Freiheit zu geben, sich auch einmal jenseits der eigenen funktionalen Grenzen zu informieren.

Die Veranstaltung selbst dauert eine Stunde, wobei der Input durch den Gast recht kurz und formlos sein darf – eher Erzählen und Gespräch als PowerPoint. Da das Ganze während der Mittagspause stattfindet und die Mitarbeiter nicht in die Kantine o.ä. gehen können, stellen manche Organisationen einen kleinen Lunch zur Verfügung (beim Namensgeber in Form einer braunen Papiertüte mit einem Sandwich und einem Apfel). Im Gegenzug gilt die Zeit i.d.R. als Pausen- nicht als Arbeitszeit.

Die Idee, externe Besucher als Wissensgeber zu nutzen und dies einem größeren Kreis an Mitarbeitern zugänglich zu machen, kann natürlich auch in anderen Formen und Formaten realisiert werden.

weiterführende Informationen:

Eine englische Diskussion und Erfahrungsaustausch zu Brown Bag Lunches ist hier auf „km4dev.org“ zu finden.

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BarCamp

BarCamp – die Unkonferenz

Was ist ein BarCamp?

Das wird sehr schön am Beispiel des EduCamps in folgendem Video erklärt: „Was ist eigentlich ein EduCamp“ (3:03min, Ralf Appelt, Julia Methe, Jana Müller):

BarCamp und Open Space sind sich sehr ähnlich, insbesondere hinsichtlich der Organisation, der Regeln und der Durchführung. Damit sind sie die beiden „offenen Methoden“, die sich auf den ersten Blick am schwersten unterscheiden lassen.

Das BarCamp als „Unkonferenz“ ist näher an einer realen Konferenz. Es erfolgt zu einem komplexen Thema, z.B. zum „Wissensmanagement“ oder „Onboarding im Unternehmen“, als Erfahrungsaustausch zu vielen einzelnen Unterthemen, in den „Session“. Im Fokus steht der Erfahrungsaustausch (wie bei einer Konferenz) und nicht ganz konkrete Lösungspläne für das komplexe Thema.

Dies klingt aus Unternehmens- und Organisationssicht zuerst wie ein Nachteil eines BarCamps gegenüber einem Open Space (zu wenig konkrete Umsetzungsorientierung).  Erst im Zusammenhang mit dem Hauptrisiko eines Open Space (Umschwung von Motivation in  Frustration, wenn die Umsetzung nicht erfolgen kann), wird das positive Potential von organisationsinternen BarCamps deutlich:  Erfahrungsaustausch und Vernetzung auf Augenhöhe, sowie die Motivation der Mitarbeiter (typisch für offene Methoden) ohne das Frustrations-Risiko des Open Space. Dies prädesteniert inhouse BarCamps z.B. für „Onboarding“-Veranstaltungen in größeren Unternehmen und Organisationen.

Weiterführende Informationen:

Wie lässt sich ein Gefühl für die Wirkung eines BarCamps vermitteln, wenn Sie selbst bisher noch an keinem teilgenommen haben? Schwierig! Evtl. helfen zwei etwas emotional gestaltete Rückblicke:

Virtuelle – BarCamps

Aufgrund des „Corona-Jahres“ (2020) mussten auch BarCamps virtualisiert werden.

Wer selbst bereits schon mit Barcamps und Konferenzen zu tun hatte und nun vor der Herausforderung steht, ein Barcamp oder eine Konferenz selbst virtuell zu organisieren, findet in dem folgenden Gespräch Anregungen und Hinweise, was hinsichtlich der Virtualisierung von BarCamps funktioniert, was die Herausforderungen sind und was weniger gut klappt.  Das Live-Session Video, „Hybride und virtuelle Barcamps: Erfahrungen und Lessons Learned in der Organisation“ mit Andreas Matern und Rainer Bartl, ist mehr ein Gespräch und deshalb auch gut „nur“ als Podcast anhörbar (Dauer: 63:12 min):

hier geht es zum „Index dieses Videos„.

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Wissensmarktplatz

Wissensmarktplatz

Ein Wissensmarktplatz bietet die Möglichkeit zu Wissensaustausch und Interaktion.

Dazu präsentieren sich die „Wissensanbieter“, also z. B. Projekte, Experten, Arbeitsteams in Organisationen, mit einer Art Marktstand. Das kann ein einfaches Flipchart oder eine Pinwand sein mit einem Poster o.ä., auf dem sich das Projekt präsentiert, der Experte sein Spezialgebiet/Tätigkeitsfeld usw. Außerdem stehen ein bis zwei Ansprechpartner am Marktstand für weitere Fragen zur Verfügung.

Wie in einer Ausstellung können sich die Kollegen nun zwischen diesen Marktständen bewegen und dort Station machen, wo ihr Interesse geweckt wird und ggf. mit den dortigen Ansprechpartnern in den Dialog treten.

Denkaufgabe:

Wie würden Sie Ihre Expertise in Sachen Wissensmanagement auf einem solchen Wissensmarkt präsentieren?

Weiterführende Materialien (wenn Sie ein wenig mehr Zeit investieren wollen):

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Webinar

Webinar, Online-Seminar, Online-Meetings

Webinare sind geeignet, um Wissen im Unternehmen zu verteilen und neues Wissen zu erwerben, ohne dass alle Teilnehmenden an einem Ort zusammenkommen. Insbesondere in während der Corona-Pandemie 2020 haben Webinare (Online-Meetings) eine weite Verbreitung erfahren.

Ein Webinar ist ein Seminar, dass zu einem festen Termin online und live über das Internet abgehalten wird.  Ein Webinar kann in Form eines Powerpointvortrags oder eines Videos abgehalten werden. Meistens gibt es einen Vortragenden und noch einen Moderator. Die Teilnehmer und Zuhörer im Webinar können sich über eine Chatfunktion interaktiv beteiligen, Fragen an die Referenten stellen oder sich gegenseitig austauchen.  Außerdem, kann je nach Teilnehmerzahl auch über die Audio-Funktionen (z.B. VOIP – Voice over IP) untereinander gefragt und diskutiert werden. Das Webinar kann aufgezeichnet und den Teilnehmern per Link zur Verfügung gestellt werden.

(zur ausführlicheren Erklärung zu Webinar auf Wikipdiea)

Ein recht kompakter Einstieg in Webinare, deren Möglichkeiten und Rahmenbedingungen enthält das englische Video „What is a Webinar“ ( 3:23min, Mayer Virtual Consulting)

Was sind die Vor- und Nachteile eines Webinars?

Vorteile sind:

  • ein Webinar kann Menschen aus aller Welt erreichen , ohne dass diese persönlich an einem Ort zusammen kommen müssen.
  • dadurch können auch regelmäßig Kurz-Seminare in der Organisation für Teilnehmer aus unterschiedlichen Standorten durchgeführt werden.
  • außerdem kann die Zahl der Teilnehmer theoretisch beliebig groß sein (praktisch ist dies häufig seitend der Lizenz der verwendeten Webinar-IT-Lösung und/oder der verfügbaren Bandbreite begrenzt).
  • meist ist eine Videoaufzeichnung und spätere zur Verfügung-Stellung des Webinars relativ einfach möglich, so dass es auch im nachhinein als Video weiter/mehrfach genutzt werden kann.
  • Webinare sind ein wichtiger Bestandteil des Methoden-Mixes im eLearning.

Nachteile sind:

  • wie bei vielen online-Methoden, der fehlende persönliche Kontakt, den auch Video und Audio nicht ersetzen können.
  • Die Möglichkeit des Zeigens ist auf den Bildschirm und max. die Video-Übertragung begrenzt. „Anfassen“, „Ausprobieren“ u.ä. ist nicht möglich.
  • Der Referent und auch die Teilnehmer sprechen teilweise gegen eine „Wand“. Sie haben die Teilnehmer größtenteils nicht vor sich und wenn, dann oft nur die Gesichter, sehen deren Reaktionen nicht/unvollständig, bekommen die Stimmung nicht mit und auch nur minimales visuelles Feedback, verglichen mit einem realen Seminar, so dass sie darauf nicht live reagieren können. Das kann eine sehr große Umstellung sein.
  • Alle Teilnehmer und auch die Referentin(nen) sind anonymer und bleiben sich fremder, als in einem Präsenzseminar.
  • Sehr häufige Online-Meetings (Webinare) während der Corona Pandemie 2020 zeigten, dass Kreativität und Wissensfluss gegenüber Rationalität und Effizienz zurückgedränt werden. Wie diese Gefahr reduziert werden kann, damit beschäftigt sich die folgende WMOOC 2020 Live-Session:

„Wie trotz digitaler Zusammenarbeit Wissen ins Fließen kommt und Kreativität entstehen kann“ mit Dipl.-Psych. Christine Erlach, NARRATA Consult   (Dauer: 33:18min):

Index zum Video:

  • 0:00 min : Begrüßung & Vorstellung (Gabriele)
  • 1:37 min : Einführung (Christine)
  • 2:34 min : Breakout Session – „Körperhaltung und Story dahinter zum gestrigen Tag“
  • 4:26 min : informelle Gespräche
  • 5:40 min : Segen und Fluch der digitalen Zusammenarbeit
  • 8:52 min : Zusammenarbeit durchs Schlüsselloch
  • 10:03 min: Wir sind nicht nur Geist, sondern auch Körper
  • 11:19 min: Anreichern der digitalen Interaktionswelt
  • 14:46 min: Methaphern, narrative Strukturen, Artefakte …
  • 15:49 min: Breakout Session- „Was erzählt Euch dieser Gegenstand?“
  • 17:42 min: Resonanz
  • 19:48 min: Erfahrungen teilen
  • 21:00 min: Beginn Fragen & Antworten
  • 21:19 min: Hinweis zu Lego Serious Play (LSP)
  • 22:37 min: Hinweis auf Minecraft
  • 23:00 min: Gibt es Anleitungen zu den Übungen?
  • 24:05 min: Welche vertiefenden Informationsquellen gibt es zum „Resonanz-Thema“?
  • 26:00 min: Wie kann ich Kollegen, die eher ein strukturiertes „steifes“ Meeting wünschen, motivieren, mitzumachen?
  • 29:12 min: Hinweis zu multipler Verarbeitung von Erfahrungen
  • 31:53 min: Überlegungen zur Fortführung des Austausches und Verabschiedung

Der Ursprungsbeitrag zu „Webinaren“ ist auf Basis der Texte von Nadine Soyez entstanden.

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Story Telling / narratives WM

Story Telling / narratives WM

Die Umschreibungen „Storytelling im Wissensmanagement“ bzw. „Narratives Wissensmanagement“ bezeichnen den Einsatz von verschiedenen narrativen Methoden, um

a)    (implizites) Wissen erfahrener Projektmitarbeiter und Experten zu heben,
b)    es an Mitarbeiter von Folgeprojekten oder den Nachfolger eines Experten weiterzugeben, sowie
c)    eine Wissensdokumentation zu erstellen, die das Wissen auch ohne den direkten Wissenstransfer auf ein Projektteam/einen Nachfolger möglichst umfassend bewahrt.

Dieser methodische Dreiklang ist im sog. „Storytelling-Prozess“ (auf narrata.de) näher definiert.

Das Live-Session Video von Christine Erlach aus dem WMOOC 2016 enthält ca. 20 min Vortrag zum Storytelling mit Schwerpunkt „narratives Storytelling“ und ca. 27 min F&A mit den Teilnehmern (Dauer 47 min):

Was ist das Besondere am narrativen Wissensmanagement?

Das Hauptaugenmerk des narrativen Wissensmanagement ist das implizite Wissen aus Projektteams und das Erfahrungswissen von ausscheidenden Experten. Natürlich wird auch das explizite Wissen mit erfasst, doch die benutzten narrativen Methoden (s.u.) heben zusätzlich jene Wissensbereiche, die noch nicht in Worte gekleidet sind, die mitunter dem Wissensträger selbst nicht bewusst vorliegen.

Der Weg zu diesen impliziten Wissensinhalten führt über die Erzählungen der Wissensträger zu bestimmten kritischen, emotional bedeutsamen Ereignissen, in denen sie im konkreten Problemlösen „ihre Erfahrungen machten“ – Erfahrungswissen entsteht nämlich genau so, im konkreten Handeln in emotional bedeutsamen Situationen! Daher ist das Besondere am Storytelling-Ansatz, diese Erzählungen zu besonderen Situationen zu heben und anschließend nach ihren Kerninhalten auszuwerten (Storytelling-Prozess Phase 1).

Sobald die verborgenen Wissensinhalte in den Erzählungen gehoben wurden, gilt es, eine geeignete Form zu finden, dieses Wissen wieder an andere Wissensnehmer weiterzugeben (Storytelling-Prozess Phase 2 und 3). Hierbei bieten sich natürlich auch wieder narrative Formate in Workshops und in der Dokumentation an.

Beim Wissenstransfer mit ausscheidenden Fach- und Führungskräften mit hohem Expertenstatus sind aber in der Regel strukturiertere Darstellungsformen besser geeignet, wie etwa MindMaps (siehe unten zu den Besonderheiten der Wissensdokumentation).

Welche narrativen Methoden werden eingesetzt?

„Narrative Methoden“ ist ein Sammelbegriff für zum Teil sehr verschiedene methodische Ansätze, die aber alle auf den Grundannahmen des narrativen Management (s.u.) ansetzen und in den Sozialwissenschaften verankert und fundiert sind. Die im Storytelling-Prozess angewendeten narrativen Methoden sind im Wesentlichen:

In welchen Denkmodellen ist der Einsatz von narrativen Methoden im Wissensmanagement einzuordnen?

Die Arbeit mit narrativen Methoden folgt einer übergeordneten neuen Anschauung auf Management und Wissensarbeit. Am besten kann man sie umschreiben als systemisch-konstruktivistisch geprägte Herangehensweise an Menschen und deren Wirklichkeitskonstruktionen in deren sozialen Systemen und Interaktionen. „Wissen“ ist also eine Frage der gemeinsamen Aushandlung und kein objektiv festzulegendes Gut und ist darüber hinaus in aller Konsequenz nicht trennbar vom Wissensträger:

  • Das bedeutet zum einen, dass  alle Versuche von Wissensdokumentation einer Wissenskommunikation unterlegen sind.
  • Zum anderen muss die Wissensdokumentation derart gestaltet werden, dass der Wissensnehmer sich wiederum das Wissen selbst konstruieren kann. Dies gelingt auf 2 möglichen Wegen:
    • Entweder durch das Bewahren von möglichst viel Kontextinformationen aus der Situation, in der sich der Wissensträger Erfahrungswissen aneignete – hier bieten sich MindMaps an, die zu den einzelnen Ästen Passagen im O-Ton des Wissensträger anbieten, in denen der Experte die kritische Situation, in der er Erfahrungswissen erwarb, erzählt.
    • Oder durch ein narratives Format, das das schwer zu fassende Erfahrungswissen in eine neue Geschichte packt, die Auseinandersetzungsfläche für Team-Workshops oder Führungskräftetrainings ist – hier eignen sich besonders Comics oder andere fiktive Settings, da sie die nötige humorvolle Distanz zum behandelten Thema schaffen, um selbstkritisch das eigene Verhalten zu reflektieren: Ein Beispiel aus einen narrativen Projekt-Debriefing bei einem deutschen Triebwerksbauer: „Digital Storytelling Film NARRATA bei MTU Aero Engines“ (3:01 min, NARRATA Consult)

Der narrative Zugang auf Organisationen geht weit über die bloße Aufgabe der Wissenserfassung und – weitergabe hinaus – für einen Überblick über die verschiedenen Aufgabenbereiche des „narrativen Management“ siehe www.narratives-management.de.

Weiterführende Links (optional):

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