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Cheat Sheet - Desinformationen erkennen

Cheat Sheet: Desinformationen (Fake News) erkennen

Desinformationen bzw. „Fake News“ erkennen

ist ein sehr wichtiges Thema sowohl im persönlichen Wissensmanagement, als auch im organisationalen Kontext. Das

„Cheat Sheet“

ist ein sehr durchdachtes Hilfsmittel, die Bewertung des Wahrheitsgehalts einer Information zu meistern. Allerdings gehört zur richtigen Anwendung ein möglichst gutes Verständnis und Wissen zu Desinformationen und „Fake News“ an sich. Deshalb lohnt es sich, das folgende Video zum Thema zumindest bis zur 34. Minute anzusehen:

Im Video „Desinformation aufdecken und einordnen – der Überblick für Wissensprofis“ schärft Stefan Zillich den Blick für Desinformation und Fake News und stellt neben Beteiligten und Mechanismen das Cheat Sheet Desinformation vor. Mit konkreten Fragen und Methoden kann man Desinformation erkennen und einordnen und letztlich eine aktive und selbstbestimmte Haltung beim Umgang mit Information trainieren. Das Video ist eine Aufzeichnung der entsprechenden Live-Session im WMOOC 2020 (Dauer: 60 min):

Index zum Video:

  • 0:00 min : Begrüßung & Vorstellung (Gabriele)
  • 2:32 min : Vorstellung (Stefan)
  • 4:11 min : Einführung in Desinformationen bzw. Fake News
  • 7:42 min : Was sind „Fake News“ / Desinformationen eigentlich?
  • 9:07 min : Warum gelingen „Fake News“? Wann gelingen sie besonders gut?
  • 11:30 min: Arten der Fehl- und Desinformationen
  • 13:37 min: Beweggründe, warum „Fake News“ produziert werden
  • 16:10 min: Informationsmarkt – Art und Weise der Verbreitung von Desinformationen
  • 20:56 min: Zusammenfassung: Welche Zutaten brauchen Sie, damit Fake News richtig gut gedeihen?
  • 22:13 min: Cheat Sheet Desinformation – Fragenkatalog „Fake News“
  • 24:07 min: Das „Cheat Sheet“ im Detail
  • 29:10 min: Warum ist der Umgang mit „Fake News“ auch eine Frage der richtigen Atemtechnik?
  • 31:29 min: Wie kann ich diese Ideen in meine persönliche Situation einbauen?
  • 34:08 min: Beginn Fragen & Antworten
  • 34:32 min: Ist Einzelpunkte „mit der Lupe“ aus dem wahren Zusammenhang herauszuheben nicht auch (gezielte) Desinformation (Fake News)?
  • 36:50 min: Meinung zum Handlungsviereck zu „Hate Speech“
  • 38:36 min: Wann ist es sinnvoll, bewusst nicht auf „Fake News“ zu reagieren?
  • 41:45 min: Was hat der Umgang mit „Fake News“ für eine Auswirkung auf meine Arbeit als Wissensmanager?
  • 44:47 min: Ab wann wird „Informationsfreiheit“ beschnitten? (durch redaktionelle Prozesse)
  • 47:42 min: Wie gehen wir mit systematischer Ausgrenzung kritischer Stimmen insbesondere in der aktuellen Situation um?
  • 52:41 min: Reicht statt einem „Gatekeeper“ nicht auch ein Prozess (wie in der Wikipedia) die Überprüfung anzuregen?
  • 55:59 min: „Passion“ – Welchen Einfluss hatt diese im Zusammenhang mit Desinformation?
  • 57:38 min: Bin ich (gerade) anfällig für Desinformation?
  • 59:38 min: Verabschiedung

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Methoden

Semantischer – Raum des Wissensmanagements

Für ihr Buch „Werkzeugkasten Wissensmanagement“ führt Angelika Mittelmann einen „Semantischen Raum des Wissensmanagements“ ein, auf dessen Basis die verschiedenen Methoden/Werkzeuge des Wissensmanagement eingeordnet werden. Da wir dieses Zugangsweg zur Methodensammlung hilfreich finden und deshalb ebenfalls anbieten, stellen wir hier diesen semantischen Raum kurz vor:

Semantischer Raum – Wissensmanagement
Symbol Beschreibung
Entität Wissensträger (Wt) sind Menschen, die  Wissen und Erfahrungen gesammelt haben, die für andere wertvoll sein können.
Die Entität Organisationen (Or) umschließt Gefüge von Menschen, die gemeinsam ein bestimmtes Ziel verfolgen. Organisationen können Unternehmensteile (inkl. Organisationsstruktur / Organigramm), einzelne Unternehmen oder Unternehmensnetzwerke sein.
Die Entität Beziehungen (Bz) umfasst die sozialen Bindungen und Beziehungen zwischen Menschen. Damit geht es um Relationen zwischen Personen.
Die Entität Relationen (Rl) repräsentiert Zusammenhänge zwischen verschiedenen Entitäten und dient damit der Strukturierung von Wissensgebieten und Wissensobjekten.
Die Entität Prozesse (Pr) beinhaltet alle Abläufe in einem Unternehmen, die die Herstellung von Produkten oder die Erbringung einer Dienstleitung zum Ziel haben. Oft wird diese Entität auch als Geschäftsprozess bezeichnet.
Die Entität Kompetenzen (Ko) umspannt die Fähigkeiten, Fertig­keiten, das Wissen und die Erfahrungen eines Wissensträgers oder einer Organisation. Nicht damit gemeint ist das Zuständigsein einer Person für die Lösung eines Problems.
Die Entität Wis­sens­ge­biete (Wg) schließt alle Themen und Be­griffe klar unterscheidbarer Fachbereiche ein. Synonym für Wissensgebiete werden die Begriffe Wissensbereich oder Wissensdomäne verwendet.
Die Entität Kategorien (Ka) enthält alle Grundbegriffe eines Wis­sensgebiets. Diese Grundbegriffe können in ihrer Be­deutung klar von­ein­ander abgegrenzt werden. Sie dienen in weiterer Folge der Beschlagwortung von Wissensobjekten.
Die Entität Wissensobjekte (Wo) inkludiert sowohl die phy­si­schen als auch die virtuellen Artefakte, in denen die Wissens­träger ihr Wissen und ihre Erfahrungen manifestieren.
Die Entität Orte (Ot) umfasst sowohl physische Orte wie zB Gebäude oder Zimmer als auch virtuelle Orte wie File­server oder virtuelle Kommunikationsräume im Internet.

So können Sie sich den Semantischen Raum optisch vorstellen (Darstellung von Angelika Mittelmann, noch mit 9 Entitäten):

Erläuterung (Angelika Mittelmann):

Dreh- und Angelpunkt jeder Wissensmanage­mentaktivität sind die Wissensträger, die damit im Zentrum bzw. am höchsten Punkt des Semantischen Raums zu finden sind. Wissensträger haben Kom­petenzen, führen Prozesse aus und arbeiten in und für Organisationen. Organisationen besitzen ebenso wie Wissensträger Kompetenzen und betreiben Prozesse, um ihren Geschäfts­zweck zu erfüllen.
Da Beziehungen als Spezialform von Relationen von besonderer Be­deutung für das Wissensmanagement sind, scheinen sie als eigene Entitäten im Semantischen Raum auf. Be­zieh­un­gen bestehen zwischen Wissensträgern, Relationen zwi­schen beliebigen Wissensgebie­ten und Kategorien. Wissensgebiete umfassen Kategorien, die die Kern­begriffe des jeweiligen Wis­sens­gebietes repräsentieren. Für das Wissensgebiet „Wissensma­na­ge­ment“ können das zB die Ka­te­go­rien „Wissen “ und „Lernen “ sein.
Wissensgebiete manifestieren sich in Wissensobjekten. In diesen beschrei­ben die Wissensträger ihr dokumentierbares Wissen. Die Kategorien nutzen sie als Schlüsselwörter für die Beschlagwortung der Wissensobjekte. So­wohl Wissensträger als auch Wissensobjekte befinden sich an phy­si­schen oder virtuellen Orten. Wis­sensträger sind zB in einem bestimmten Gebäude und Raum zu fin­den und haben sich mit Hilfe ihres Computers in ein vir­tuelles soziales Netz eingeklinkt. Wissensobjekte können als Bücher oder Zeit­schriften u.ä. an einem bestimmten Ort zu finden sein oder als elektronische Artefakte auf einem File­server oder in einer Datenbank liegen.

Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Wissen dokumentieren und speichern

Wissen dokumentieren und speichern

„Wissen dokumentieren, strukturieren und speichern“ umfasst die Methoden und Vorgehensweisen welche die Dokumentation, Speicherung, strukturierte Ablage und das Suchen und Finden von Wissen/Informationen unterstützen.

Unsere (derzeitige) Auswahl an möglichen Werkzeugen und Methoden dazu umfasst:

  • MikroArtikel
    Wissen und dessen Kontext in möglichst knapper Form
  • Topic Map / Concept Map
    Visualisierung von Begriffen (Concepts) und ihren Zusammenhängen in Form eines Netzes
  • Wiki
    einfaches Content-Management-System für Webseiten
  • Blog
    das einfache Nachrichten-Instrument im Inter- und Intranet
  • Intelligente Ablage
    gemeinsame Standards für die Ablage zu definieren
  • Notizen
    Notizen modern und aktuell verwalten
  • Suchmaschine
    Suchen & Finden in der Organisation

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Wissenskultur entwickeln

Wissenskultur entwickeln

Eine große Bedeutung zur Entwicklung der Wissenskultur in der Organisation haben die „offenen Methoden„.

Diese haben folgende Stärken und Nutzen:

  • sehr gute Vernetzung und Beteiligung der Mitarbeiter (bzw. Teilnehmer)
  • Wertschätzung und Möglichkeit der Mitgestaltung
  • Kommunikation und Begegnung auf Augenhöhe. Alle Teilnehmerinnen sind gleich. Niemand ist „gleicher“.
  • hohes Innovations- und Ideen- und Kreativitätspotential
  • hohes Motivationspotential

Oft sprechen sich die Teilnehmer hier mit Vornamen und „Du“ an. Außerdem wird oft der Begriff „Teilgeber“ für die Beteilgten genutzt, um deutlich zu machen, das Jede sowohl Wissens-Geber, als auch Wissens-Nehmer ist und dies völlig gleichberechtigt zu allen anderen Beteiligten.

Dadurch eignen sich offene Methoden „Mitarbeiter zu Freunden zu machen„, zu Freunden sowohl der eigenen Organisation, des Unternehmens oder der Verwaltung, als auch untereinander. Diese Methoden fördern wesentlich eine gute Organisationskultur.

Die Typischen Regeln und Besonderheiten „offener Methoden“ sind:

  • Augenhöhe, Niemand ist „gleicher“
  • Wer auch immer kommt, es sind die richtigen Leute
  • Was auch immer geschieht, es ist das Richtige – Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich
  • Gesetz der zwei Füße – Der Teilnehmer bleibt nur so lange in einer Gruppe, wie er es für sinnvoll erachtet, also solange er etwas lernen und/oder beitragen kann, sonst geht er
  • Hummeln und Schmetterlinge (basierend auf dem Gesetz der zwei Füße)- „Hummeln“ flattern von Gruppe zu Gruppe und bilden eine Brücke zwischen den Themen durch häufige Gruppenwechsel, die „Schmetterlinge“ flanieren und pausieren, sind einfach da und „sind schön“. (besonders typisch für BarCamp  + Open Space)

Zu den offenen Methoden zählen unter anderem:

Teilweise verwand damit sind einige „kreative Methoden“, die ebenfalls die Wissenskultur weiterentwickeln, wie:

oder im Bereich organisationales Lernen:

  • Soziales Lernen / Social Learning

Folgende weitere Methoden sehen wir mit einem Schwerpunkt in der Kulturentwicklung:

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Kollegiale Beratung

Kollegiale Beratung

Begriffsbestimmung:
Kollegiale Beratung ist ein „Bildungsangebot, in dem Fälle aus der beruflichen Praxis der Teilnehmenden in einer Gruppe ohne offizielle Leitung beraten werden. Die Beratungen erfolgen in verteilten Rollen und werden anhand eines Ablaufschemas durchgeführt“ (Westphal, 2016, S. 6).

Sehr kurz, übersichtlich und verständlich ist auch die Wikipedia – Erklärung, die kollegiale Beratung als eine Entwicklung aus der Supervision = Supervision ohne Supervisorin sieht.

Handlungsfelder im Wissensmanagement:
Die Methode ermöglicht nicht nur ein reflexives Lernen aus Erfahrung, sondern auch den Austausch und die Vernetzung von Wissen. Sie eignet sich insbesondere für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender, zur Vermeidung von Wissensinseln und zur Entwicklung der Organisationskultur.

Kontext und Zielgruppe:
Kollegiale Beratung eignet sich insbesondere für Berufsgruppen, die „mit Menschen arbeiten“, die führen, anleiten, beraten, lehren, erziehen, pflegen oder therapieren; also kurz Interaktionsarbeit leisten (eine knappe Erläuterung findet sich hier ). Die Interaktion mit anderen Menschen ist hier der wesentliche Inhalt der Arbeit.
Durch die Subjektivität und die Emotionalität der Beteiligten ergeben sich immer wieder Situationen, die nicht nach einem vorgegebenen Prozess abgearbeitet werden können, weil es zu unerwarteten Schwierigkeiten, Kommunikationsproblemen und Konflikten kommt. Diese Situationen können als „Fall“ in die Kollegiale Beratung eingebracht und mit der Gruppe diskutiert werden.
Die Methode eignet sich also dafür, implizites Wissen sichtbar und dadurch teilbar und für andere nutzbar zu machen.
Kollegiale Beratung hat viele Vorteile: sie ist kostengünstig, da sie nach der Einführung in die Methode ohne externe Moderation auskommt, sie liefert sofort Lösungen für konkrete Probleme und sie hat eine planbare Länge. Je nach gewähltem Modell dauert eine Kollegiale Beratung zwischen 45 und 90 Minuten.
Kollegiale Beratung sollte nicht ohne professionelle Begleitung eingesetzt werden, wenn es Konflikte innerhalb der Beratungsgruppe gibt oder wenn alle Teilnehmenden gleichermaßen von einem Problem betroffen sind.

Methode:
Einen ersten Einblick in die Methode gibt das folgende Video, Dauer 3:25min:
Ihren Ausgang nimmt die Kollegiale Beratung immer von einem Beratungsanlass, einer als schwierig erlebten Situation aus dem beruflichen Alltag oder kurz: einem Fall. Eine knappe Darstellung von Beratungsanlässen und Methodik gibt es hier in Spiegel- Online.

Eine Beratungsgruppe setzt sich aus drei bis zehn, besser vier bis acht Personen zusammen, die im gleichen Unternehmen arbeiten können, aber nicht müssen. Insbesondere für Führungskräfte ist eine unternehmensübergreifende Kollegiale Beratung oftmals vorteilhaft (einen Blick aus der Praxis gibt es in diesem Heft „Wirtschaft + Weiterbildung“.
In jeder Beratungsrunde gibt eine Person einen Fall in die Gruppe (Fallgeber, Fallgeberin oder Fallerzähler, Fallerzählerin). Eine Person übernimmt die Moderation. Die übrigen Mitglieder der Gruppe sind Beraterinnen und Berater. Diese Rollen wechseln in jeder Beratungsrunde.
Der Beratungsprozess wird durch ein vorher in der Gruppe vereinbartes Ablaufschema strukturiert. So ist sichergestellt, dass ein Thema nicht zerredet, sondern intensiv bearbeitet wird. Die einzelnen Ablaufschemata haben unterschiedliche Schwerpunkte und eine unterschiedliche Anzahl von Beratungsschritten und sind nicht per se besser oder schlechter. Es ist nur wichtig, sich als Gruppe auf einen Ablauf zu verständigen und sich daran zu halten.

Beispiele für Ablaufschemata sind:

Kollegiale Beratung kann sowohl in Präsenz als auch über eine Plattform im Internet durchgeführt werden. Eine frei und kostenlos nutzbare Plattform ist www.kokom.net
Eine Plattform, die sich überwiegend an Lehrerinnen und Lehrer wendet ist www.kobeo-lehrer.de.

Folgendes umfassenderes Video zur kollegialen Beratung ist als Live-Session mit Silke Westphal im WMOOC 2017 entstanden (Dauer 54 min):


Literatur für den tieferen Einstieg:

(Die Version dieses Inhalts vom 5.12.2017 wurde von Silke Westphal erstellt.)

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World Café

World Café

Das „World Café“ und in abgewandelter Form das „Knowledge Café“ gehören zu den „offenen Methoden“ und haben das entsprechende Nutzenpotential für die Wissenskutur des Unternehmens, ergänzend zur speziellen fachlichen Zielsetzung.

Für beide Methoden gibt es eine gute Erklärung auf Wikipedia, wobei ich die „Knowledge Café“ Erläuterung für deutlich besser halte, zudem für mich der Unterschied beider Methoden in der realen, praktischen Anwendung gering ist:

Der Einsatzbereich eines World-/Knowledge-Cafés ist recht breit, von der besseren Vernetzung der Mitarbeiter über die Lösungsfindung für Probleme, die Erlangung eine gemeinsamen Verständnisses, der Zusammentragung aller wichtigen Aspekte eines Themas bis zur Ideengenerierung für neue Produkte. Je nach spezieller Zielsetzung ergeben sich die konkreten Themen und Ergebnis-Erwartungen. Die Dauer variert (wieder je nach Zielsetzung) zwischen 1-3 Stunden. Die Teilnehmerinnenzahl sollte mindestens 12 Personen betragen.  Es sind aber auch Knowledge-/ World-Cafés mit mehr als 100 Personen möglich.

Der grundlegende Ablauf ist:

  • Es gibt zwei oder mehrere Tische mit jeweils zwischen 4-12 Plätzen, die mit einer Papiertischdecke (und Stiften) ausgestattet sind.
  • Jeder Tisch hat eine Gastgeberin (bzw. „Host“) der das konkrete Thema des Tisches am Herzen liegt und die dieses betreut. Sie bleibt deshalb während des ganzen Ablaufs an diesem Tisch. Das Thema wird meist in die  Mitte auf die Tischdecke geschrieben.
  • Die Teilnehmer eines World- oder Knowledge Café verteilen sich etwa gleichmäßig auf die Tische  an denen sie ca. 20-44 min (Dauer/Periode wird vorher festgelegt) das Thema des jeweiligen Tisches bearbeiten.
  • Auf ein Signal, nach Ablauf der Dauer wechseln die Personen zu einem anderen Tisch, wobei sie sich auch neu mischen.
  • Dort erhalten sie von der Gastgeberin eine kurze Zusammenfassung/Einführung in das vorangegangene Teamergebnis und arbeiten für die vereinbarte Periode daran weiter.
  • Insgesamt sollte der Tischwechsel möglichst nicht mehr als 2mal (= Mitarbeit an ingesamt drei Themen) stattfinden, da sonst die Konzentration stark nachlässt.
  • Am Ende fassen die Gastgeberinnen die grundlegenden Ergebnisse ihrer Tische vor allen Teilnehmern zusammen.

Je nach ursprünglicher Zielsetzung des Knowledge- bzw. World-Cafés kann dann mit den erzielten Ergebnissen weitergearbeitet werden (oder auch nicht).

Ergänzende Hinweise für eine erfolgreiche Durchführung eines World- oder Knowledge Cafés:

  • Jede Teilnehmerin kann an der Ergebnissammlung, auf der Papiertischdecke „mitschreiben/mitzeichnen“. Die Form einer Mind-Map rund um das Thema in der Mitte hat sich bewährt.
  • Mit Bleistift oder Kugelschreiber kann jeder Teilnehmer vor sich auf der Tischdecke Notizen und Stichworte zu seinen Gedanken notieren, damit er sich erinnert, solange andere Teilnehmerinnen gerade ihre Gedanken erläutern und noteren.
  • jede (auch unsinnig erscheinende Meinung) wird notiert. Abwegige Ansichten gibt es nicht, sondern sie sind in der Ideensammlung erwünscht.
  • Die Gastgeberinnen bzw. Hosts der Tische sollten sich mit dem Thema identifizieren (die Themen sollten „ihr Baby“ sein). Sie sollten aber möglichst vor allem moderierend in den Kreativitätsprozess ihrer Teilnehmer eingreifen. Sie möchten den Input der Teilnehmer und NICHT ihre Meinung an die Teilnehmer vermitteln.
  • Nicht jeder Teilnehmer muss auch an jedem der Thementische gewesen sein.
  • Bei großer Teilnehmerzahl, kann auch an mehreren Tischen das gleiche Thema bearbeitet werden. Dann sollten beim Tischwechsel die Teilnehmer einfach erkennen können, dass sie jeweils zu einem anderen Thema wechseln.
  • Die Themen sollten die Teilnehmerinnen zur Mitarbeit motivieren und zur Zielsetzung des Knowledge-/ World Cafés passen (sollte eigentlich selbstverständlich sein).

Abwandlungen in grober Anlehnung an den World Café Ansatz, die sinnvoll sein können:

  • Papiertischdecken und Stifte auf allen Tischen Café-Ecken und Kantinen der Organisation einführen, damit Mitarbeiter diese bei Bedarf nutzen können, um Ideen zu entwickeln und festzuhalten.
  • Meeting mit nur einem Tisch mit Papiertischdecke mit max. 12 Personen und max. 45 min Dauer und einem Thema, nach gleichen Regeln nur ohne Tisch- und Themenwechsel .

Weiterführende Informationen:

Ein sehr gutes englischen Video zu  Prizipien und Grundregeln eines Worl Cafés ist: „World Cafe Guidelines & Principles“ (4:58 min, OurEllipses)

David Gurteen, der Erfinder der „Knowledge Cafés“ erklärt im folgenden Video überzeugend einige Ideen und Prizipien seines Knowledge Cafés: „David Gurteen about his Knowledge Café“ (6:42 min, David Gurteen, hochgeladen von Susan Filmt)

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Working Out Loud

Working Out Loud

„Working Out Loud“

ist als Methode ausführlich in folgendem „Slideshare“ -Dokument der Netmedianer vorgestellt: „Die Methode Working Out Loud – Teilen lernen „. Zu einem Wikipedia – Eintrag hat es diese relativ neue Methode bisher noch nicht gebracht.

John Stepper gilt als Erfinder dieser Methode, andere Menschen an der eigenen Arbeitsweise teilhaben zu lassen und die eigene Arbeit „kommunizierend“ zu teilen. Es ist zwar mehr, als andere Personen einem bei der Arbeit über die Schulter sehen zu lassen, aber dies ist ein gutes Bild, was ungefähr gemeint ist.

Die Methode ist (im Original) detailliert ausgearbeitet mit „12 Circle Guides“ (PDF, Lizenz: CC BY-NC-SA 4.0) für ein 12  wöchiges Programm, um die Methode in der eigenen Organisation dauerhaft aus Routine einzuführen.

Die so genannten Circle Guides sind in unterschiedlichen Versionsständen hier zu finden. Aber Achtung: Die Versionen unterliegen unterschiedlichen Lizenzen, nicht alle sind frei verfügbar. Beachte die Informationen bei der jeweiligen Lizenz!

Ob man dieses detaillierte Circle-Programm in seiner Organisation umsetzen möchte, oder nur die wesentlichen Ansätze der Methode in anderer Form übernimmt, ist sicher Geschmaksache. Interessant aus sicht eines transparenten Wissensflusses und einer offenen Arbeitsweise ist die Methode auf jeden Fall.

Weiterführende Informationen:

In folgendem englischen Video (TEDx-Talk)  erklärt John Stepper selbst, was gemeint ist: „Working Out Loud: The making of a movement | John Stepper | TEDxNavesink“ (9:49min, TEDx Talks)

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Team Walk

Team Walk

Die „Team – Walk“ Methode verbindet Bewegung mit Ideen-Findung  und/oder Erfahrungsaustausch. Sie ist sehr einfach. Kleine Gruppen gehen zusammen spazieren und unterhalten sich dabei zu vorher abgestimmten (Fach-) Themen.

Der zentrale Ansatz ist,  den persönlichen Erfahrungs- und Gedankenaustausch in kleineren Gruppen durch Bewegung zu fördern und die Teilnehmer (Mitarbeiter, Netzwerkpartner) miteinander zu vernetzen. Auch hier gelten wieder die Ziele und Regeln der „offenen Methoden“ (soweit übertragbar).

Anwendungdbereiche / Einsatzfelder:

  • ideal nach Mittagspausen, oder wenn sich sonst evtl. Müdigkeit oder Trägheit breit machen würde
  • wenn sich die Teilnehmerinnen kennenlernen sollen (persönlich und ihre Meinung/Wissen zu dem Thema)
  • wenn kreative erste Ideen und Ansätze benötigt werden (hier hilft die Bewegung beim Denken)
  • Motivation von Mitarbeitern
  • Etablierung/Aufbau von Experten-Netzwerken
  • Teambuilding – Prozess, z.B.  für Projekt-Teams

Ablauf:

  • Mehrere Gruppen mit 3-5 Teilnehmern bilden
  • ein Thema pro Gruppe oder auch  alle Gruppen das gleiche Thema
  • themenorientierte Unterhaltung beim Spaziergang in jeder Gruppe
  • Dauer des „Walks“ ca. 20 – 30 min.
  • Präsentation der (wichtigsten) Ergebnisse der Gruppen (ca. 3-5 min / Gruppe)

Voraussetzungen sind:

  • geeignete Umgebung, passendes Wetter
  • die Teilnehmer sind körperlich zu einem Spaziergang in der Lage

Vorteile der Methode:

  • einfach, effektiv, wenig Zeitaufwand
  • kreativitätsfördernd
  • fördert Unternehmenskultur + Vernetzung
  • macht Spaß und muntert auf
  • Pfad, den die Diskussion/ das Gespräch nimmt, ist offen

Nachteile der Methode:

  • nur die Punkte, die der Gruppe auch noch nach den ca. 30 min als wichtig im Gedächtnis geblieben sind, werden bei der Präsentation erfasst und in die Gesamtgruppe gespiegelt
  • die Gesamtgruppe kennt die Hintergründe aus der Diskussion nicht, die zu den „Hauptergebnissen“ des Spaziergangs-Teams führte.
  • kein systematischer Prozess, zielorientiert das Wissen/Ideen zu einem Thema zu entwickeln
  • zufälliger, kreativer Prozess, ergebnisoffen

Die Methode eignet sich für Klein – Gruppen zwischen 3-20 Teilnehmer (zumindest wenn die Ergebnisse ausgetauscht werden sollen). Wenn die „flächendeckende“ Präsentation der Ergebnisse entfällt, kann diese Methode auch für Großgruppen (Konferenzen) nach dem Mittagessen eingesetzt werden. Wenn allerdings zum Beispiel 6 Themen für die Gruppen vorgeschlagen wurden, dann könnten sich hier anschließend die Gruppen, die das gleiche Thema gewählt haben, untereinander ihre zentralen Ergebnisse austauschen. Dann geht dies auch für mehr als 150 Teilnehmer.

Kommentare/Hinweise:
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Open Space

Open Space

Die Open-Space Methode ist sehr gut und ausführlich in der Wikipedia erläutert (Link zu Open-Space Wikipedia Erklärung).

Es ist eine Großgruppenmoderationsmethode für 30 bis weit mehr als 1000 Teilnehmer, die entfernt mit einer Konferenz vergleichbar ist, die die konkrete Lösung eines komplexen Themas anstrebt, aus der also konkrete Maßnahmen abgeleitet werden sollen.

Ziel eines Open Spaces:

„Ziel ist, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenderen Thema wesentliche Teilthemen innovativ und lösungsorientiert zu bearbeiten und eine Aufbruchstimmung zu erzeugen (oder zu nutzen). Je nach Zielsetzung und Durchführungsvariation kann am Ende der Open Space Veranstaltung eine Handlungsplanung stehen, in der sich Teilnehmer zur Umsetzung von Ideen aus den Arbeitsgruppen verabreden. Diese Handlungsplanung kann auch sehr konkret erfolgen. Das Ergebnis des Open Space kann z.B. eine Checkliste zur sofortigen Umsetzung sein.“ (Quelle „Wikipedia“ 1.12.2016)

Den Hauptunterschied zwischen Open Space und BarCamp ist  die konkrete Lösungsorientierung eines Open Space zu einem komplexen Thema im Gegensatz zur Themenvielfalt (Erfahrungsaustausch, ohne konkreten Lösungsanspruch) eines BarCamps zu einem komplexen Themenumfeld.  Aufgrund der Themenvielfalt trifft der Begriff „Unkonferenz“, der oft auch in Bezug auf Open Spaces verwendet wird, wohl eher auf ein BarCamp zu.

Wegen der Lösungsorientierung sind Open Spaces auch für größere Unternehmen und Organisationen (intern) als Methode populär geworden, um komplexe Themen anzugehen und zu lösen, sowie viele Mitarbeiter dazu zu motivieren und auf das Thema „einzuschwören“.

Diese „Lösungsorientierung“ gepaart mit der hohen Motivation der Teilnehmer, die offenen Methoden eigen ist, ist gleichzeitig eine große Gefahr/Risiko beim Open Space.  Die Motivation kann schnell in Frustration umschlagen, wenn nicht die Infrastruktur und Mittel (Ressourcen) bereitgestellt werden können, die erarbeiteten Lösungsansätze danach weiter zu verfolgen um umzusetzen.

Ansonsten, insbesondere bei den grundlegenden Regeln, sind sich BarCamps und Open Spaces sehr ähnlich, wie auch aus den beiden folgenden Videos deutlich wird:

Ein guter Gesamtüberblick zum „Open Space“ wird in folgendem Video gegeben „Wie Du einen Open Space bzw. ein Barcamp organisierst“ (8:03 min, Annelies von Meisterbar)

weiterführende Informationen:

Das folgende englische Erklärvideo bringt die Grundregeln (Prinzipien, Gesetze) des Open Space (ähnlich dem Barcamp) sehr gut auf den Punkt, ohne allerdings genau zu erklären wofür man ein Open Space einsetzt (Themen, Ziele, Vorgehen). „Open Space Technology Introduction“ (1:45min,Camp Stomping Ground):

Aufwand und Organisationsanforderungen eines Open Space entsprechen in etwa dem eines BarCamps.

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