Grundlage einer Wissensmanagement-Strategie sind die Ziele. Diese sollten möglichst konkret und SMART sein. SMART steht dabei für:
Spezifisch
Messbar
Attraktiv oder angemessen oder aktiv beeinflussbar
Realistisch
Terminiert
Wissensmanagement-Ziele sollten sich von den Zielen der Organisation ableiten, denn Wissensmanagement ist kein Selbstzweck.
In Anlehnung an das St. Gallener Management-Modell können Ziele unterteilt werden in:
strategische Ziele langfristige Ziele mit einem Planungshorizont von in der Regel 5 Jahren
operative Ziele mittel- und kurzfristige Ziele mit einem Planungshorizont von 1-3 Jahren
normative Ziele sind auf die eher langfristige Veränderung herrschender Normen, also der Organisationskultur ausgerichtet. Diese sind für das Wissensmanagement besonders wichtig, weil die Einführung von Wissensmanagement oft mit einer kulturellen Veränderung einhergeht, z. B. der Entwicklung einer Grundhaltung des so genannten Herrschaftswissens hin zu einer Haltung des Wissen-Teilens.
Ziele und Nutzenerwartungen (zur größeren Darstellung auf die Grafik klicken)
Wissensmanagement-Ziele sollten möglichst konkret und, vor allem auf der operativen Ebene, messbar formuliert sein. Sie sind außerdem verbunden mit Nutzenerwartungen. Eine klare Benennung und Formulierung dieser Nutzenerwartungen leistet einen wichtigen Beitrag zur Messbarkeit, zum anderen sind sie wichtig für die Akzeptanz von Wissensmanagement durch die Mitarbeiter und das Management.
Nutzenerwartungen sollten aus Sicht der Organisation, aber auch aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters formuliert werden. Denn Aufwände für Wissensmanagement liegen auch beim Mitarbeiter, sodass diese, soweit wie möglich, durch einen ebenfalls individuellen Nutzen des Mitarbeiters gerechtfertigt werden sollten.
Denkaufgabe:
Formulieren Sie jeweils 1-2 strategische, operative und normative SMARTe Ziele für Ihre Organisation sowie die damit verbundenen Nutzenerwartungen!
Oder gerne auch für Ihr persönliches Wissensmanagement, denn auch das braucht klare Ziele!
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Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).
Exzellente Wissensorganisation ist ein Preis, der zwischen 2009 und 2018 mehrfach vergeben wurde, in den ersten Jahren ausgeschrieben vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, in den letzten Jahren getragen von einer Privatinitiative.
Im Rahmen dieses Wettbewerbs wurde ein Instrument zur Selbstbewertung als Wissensorganisation entwickelt, das sich gut für eine erste Ist-Analyse, aber auch eine wiederholte Fortschrittsmessung eignet.
Es empfiehlt sich, den Fragebogen gemeinsam in einer repräsentativen (unterschiedliche Bereiche, unterschiedliche Hierarchieebenen, unterschiedliche Zugehörigkeit zur Organisation) Gruppe zu bearbeiten oder aber von mehreren Mitarbeitern getrennt ausfüllen zu lassen und die Ergebnisse dann zusammenzuführen.
Kommentare/Hinweise:
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Eine Einschätzung des Reifegrads einer Organisation hinsichtlich des Umgangs mit Wissen kann ein guter Einstieg in das Thema sein. Dabei werden die bestehenden Wissensmanagement-Aktivitäten und -Prozesse sowohl qualitativ als auch quantitativ bewertet. Ziel möglicher eingeleiteter Maßnahmen ist es dann einen höheren Reifegrad zu erlangen. Die Bewertung sollte also im Sinne einer Wirkungsmessung regelmäßig wiederholt werden.
Die Reifegradbewertung ist gut geeignet, die Entwicklung des Wissensmanagements zu begleiten und auch durch das Anstreben eines höheren Reifegrads auch dafür zu motivieren. Es kann dabei gut als weitere Dimension in andere Reifegradmodelle integriert werden. Im Gegensatz zur beispielsweise wissensorientierten Prozessanalyse zeigt es konkrete Maßnahmen weniger gut auf, beinhaltet dafür aber wertvolle Hinweise zu eher strategischen Maßnahmen.
Hier ein KM Maturity Model, das auf dem Knowledge Process Quality Model (KPQM) von Paulzen und Perc [vgl. Paulzen, O., and Perc, P.: A Maturity Model for Quality Improvement in Knowledge Management,” 13th Australian Conference on Information Systems, 2002, S. 243-253] beruht und das wiederum wie die meisten anderen Modelle auf dem fünfstufigen Prozessmodell zur Reifegradbeurteilung und -verbesserung von Softwareentwicklungsprozessen, SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination oder ISO/IEC 15504-5) beruht.
KM Maturity Model (zum Vergrößern Grafik anklicken)
Gabriele Vollmar hat dieses Reifegrad-Modell auf dem GfWM Knowledge Camp 2015 zur Diskussion gestellt (Video bis Min 19:42):
Dort zwar unter dem Stichpunkt „Wirkungsmessung und Controlling“, das Reifegrad-Modell kann jedoch genauso für eine Erstbewertung im Rahmen einer Ist-Analyse genutzt werden.
Auch Siemens hat ein Knowledge Management Maturity Model (KMMM) entwickelt, das in diesem Artikel aus dem Jahr 2000 beschrieben wird.
Und noch ein empfehlenswerter Artikel von Prof. Klaus North zur Nutzenbewertung im Wissensmanagement in Anlehnung an seine Wissenstreppe aus dem Jahr 2003. Die Ausführungen zum Reifegrad beginnen auf Seite 6, davor finden sich aber zahlreiche hilfreiche Nutzenargumente.
Denkaufgabe:
Wir würden Sie – in Anlehnung an eines der Reifegradmodelle – den Reifegrad Ihrer Organisation einschätzen? Sehen andere in Ihrer Organisation das ebenso?
Kommentare/Hinweise:
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Die Revision der internationalen Norm zum Qualitätsmanagement ISO 9001:2015 trägt der wachsenden Bedeutung von Wissen für Organisationen Rechnung und fordert einen systematischen Umgang mit dem Wissen der Organisation. Die vier Kernanforderungen sind in unten stehender Grafik im Zusammenhang der Organisation und deren Wissensbasis dargestellt:
Wissensmanagement in der ISO 9001
Wie dieses Wissensmanagement umgesetzt werden soll, dazu macht die ISO 9001:2015 keine konkreten Vorgaben. Es kommt vielmehr darauf an, ein für die jeweilige Organisation passendes Wissensmanagement aufzubauen.
Eine gute Zusammenfassung und Interpretation der Anforderungen in der Norm bieten:
diese Videoaufzeichnung eines GfWM Regionaltreffens zum Thema in Stuttgart am 22. März 2017, Referentin: Gabriele Vollmar (Dauer 39:38 Min):
Eine Fachgruppe der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM) und der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) hat einen Leitfaden für QM-Verantwortliche zur Umsetzung der Anforderungen veröffentlicht. Im Anhang findet sich eine hilfreiche Tabelle, in der zahlreiche WM- und QM-Methoden und -Werkzeuge auf die Normanforderungen gemappt werden. Ein solches Mapping in der eigenen Organisation durchzuführen, ist ein grundlegender erster Schritt, das Thema anzugehen: Wissensmanagement in der Norm ISO 9001:2015 – Praktische Orientierung für Qualitätsmanagementverantwortliche (PDF-Leitfaden, Umfang 33 Seiten, DGQ + GfWM, 01/2016, Lizenz: CC-BY-ND 4.0)
Eine interessante Möglichkeit in einem Audit darzustellen, inwieweit die Anforderungen aus der ISO9001 im Wissensmanagement adressiert werden, bietet eine entsprechend aufgebaute Knowledge Scorecard.
Weiterführende Beiträge zu “Wissensmanagement + ISO 9001:2015”, wenn Sie tiefer einsteigen wollen:
umfangreiche Materialien aus der GfWM Fachgruppe, unter anderem Studien zur Umsetzung der Norm aus den Jahren 2015-19 auf den Seiten der GfWM
in den Kontext der Lernenden Organisation stellt die Anforderungen der Norm dieses schöne Video um den Affen Alfred von Christoph Holderbach und Kevin Erb (Dauer 3’09 Min):
Video zur Darstellung von Wissensmanagement als Prozess (der in eine QM-Prozesslandschaft integriert werden kann) (Dauer 6:21 Minuten):
Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).
Eine in den letzten Jahren in der Praxis sich verbreitende Möglichkeit intellektuelles Kapital darzustellen und zu bewerten – nicht aber in einem quantitativen oder gar monetären Sinn zu messen! – ist die Wissensbilanz – Made in Germany (Wissensbilanz, Wikipedia-Link). Diese wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie vom Arbeitskreis Wissensbilanz unter Leitung des Fraunhofer IPK entwickelt. Diese Methode ist auch in der ProWis Methodensammlung des IPK zu finden
Leider besteht der Arbeitskreis Wissensbilanz nicht mehr und damit auch die dazu gehörende Website mit hilfreichen Ressourcen. Noch frei zugänglich zu finden ist der ausführliche Leitfaden zur eigenen Durchführung einer Wissensbilanz – Made in Germany an sowie eine kostenlos nutzbare Software (Wissensbilanz-Toolbox) zur Unterstützung der Dokumentation und Auswertung auf den Seiten des Bundesverbands Wissensbilanz e.V..
Denkaufgabe:
Welchen konkreten Nutzen könnte eine Wissensbilanz – Made in Germany für Ihre Organisation entfalten?
Welche Einflussfaktoren des Human-, Struktur- und Beziehungskapitals fallen Ihnen spontan ein – für Ihre Organisation? Für Sie und Ihre persönliche Wissensbilanz?
Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit investieren wollen):
Eine Wissensbilanz kann ein interessantes Element einer persönlichen Wissensmanagement-Strategie sein, wie dieser Artikel von Christian Keller und Gabriele Vollmar (erschienen in Wissensmanagement, März 2012) darlegt.
Man kann eine Wissensbilanz als Instrument eines systemischen Managements und Element der kontinuierlichen Organisationsentwicklung betrachten Studienarbeit aus August 2007.
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Kommentare/Hinweise:
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Durch die zunehmende Bedeutung von Information und Wissen, sowohl als Ressource als auch als Produkt, für die Wertschöpfung verliert die klassische Finanzbilanz, die fast ausschließlich materielle Vermögensgegenstände (tangible assets) betrachtet und die immateriellen (intangible assets) außer Acht lässt, zunehmend an Aussagekraft. Dadurch ist in den letzten Jahren die Frage, inwieweit sich auch das Intellektuelle Kapital, also die immateriellen Werttreiber messen und bewerten lassen, in den Mittelpunkt gerückt.
Dazu sind einige Methoden entstanden, die man unterteilen kann in
Ansätze, die eine echte quantitative Messung im Sinne einer Monetarisierung versuchen
(Integration des Wissensdiskurses in den ökonomischen Diskurs)
Ansätze, die eine qualitative Bewertung mit Hinblick auf eine bessere Steuerung versuchen
(Integration des Wissensdiskurses in den strategischen Diskurs)
Die Grafik zeigt eine Auswahl bekannter Ansätze und welchem Diskurs (s.o.) diese zuzuordnen sind:
Messmethoden und verschiedene Diskurse in der Organisation (zum Vergrößern anklicken)
Tobin’s Q nach James Tobin (1969)
Der Quotient Marktwert eines Unternehmens geteilt durch Substanzwert (Wiederbeschaffungskosten für die materiellen Vermögensgegenstände) dient als Kennzahl zur Unternehmensbewertung. Ist der Quotient > 1, wird also das Unternehmen an der Börse teurer gehandelt als die Summe seiner materiellen Vermögensgegenständeerwarten ließe, der „Wert“ der immateriellen Vermögensgegenstände liegt in dieser Differenz
Calculated Intangible Value nach Thomas Stewart (1997)
Fähigkeit eines Unternehmens einen Konkurrenten mit ähnlichen tangible assets zu übertreffen, entspricht dem Wert der intangible assets, d.h. die intangible assets (mein Intellektuelles Kapital) machen mich bei gleichen materiellen Voraussetzungen performanter als die Konkurrenz.
Formel:
Barwert ia = Gewinn – (BE ta * BW ta)
ia – intangible assets
ta – tangible assets
BE – Branchenertrag
BW – Buchwert
[vgl. Stewart, Th. (1997) Intellectual Capital. The new wealth of organizations. London]
Intangible Assets Monitor nach Eric Sveiby (1997) (Link führt zu einer englischen Seite)
[vgl. Sveiby, Eric (1997) The New Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. San Francisco]
Skandia Navigator nach Leif Edvinsson (1998) (Link führt zu einer englischen Seite)
[Vgl. Edvinsson, L.; Malone, Th. (1998) Intellectual Capital. London]
Wissensbilanz– Made in Germany
Diese beruht stark auf dem Modell des Skandia Navigators (Leif Edvinsson war Mitglied des Arbeitskreises Wissensmanagement).
Denkaufgabe:
Wo sehen Sie grundlegende Nachteile / Vorteile der Ansätze aus dem ökonomischen Diskurs und der aus dem strategischen Diskurs?
Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit investieren wollen und konkreter in betriebswirtschaftliche Überlegungen einsteigen wollen):
der schon bekannte Europäische Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement bietet in den Kapiteln 5.2, 5.3, 5.3.1 eine hilfreiche Einführung und einen Überblick über verschiedener Ansätze, darunter etwas ausführlicher der Intangible Assets Monitor und der Skandia Navigator
bei der Boekler-Stiftung findet sich eine ausführliche Darstellung zum Stand der betriebswirtschaftlichen Betrachtung im Rahmen der internationalen Rechnungslegung. Diese ist schon aus 2004, aber trotzdem für ein grundlegendes Verständnis hilfreich.
ein spannender aktueller Ansatz ist das Integrated Reporting, das versucht tangibles und intangibles in einer Rechnungslegung zu integrieren
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Kommentare/Hinweise:
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Eine Möglichkeit die Wirkung, also den Nutzen und nicht nur die Nutzung, von Wissensmanagement-Maßnahmen zu messen und zu bewerten, kann eine so genannte Knowledge Scorecard (KSC) – in Anlehnung an die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton, sein.
Dabei repräsentieren die strategischen Ziele der Wissensmanagement-Strategie die Dimensionen der Scorecard. Ihnen zugeordnet sind die jeweiligen operativen Ziele und konkreten Maßnahmen sowie Kennzahlen zur Messung der Umsetzung und Wirkung dieser Maßnahmen.
Unten stehende Grafik zeigt ein konkretes Beispiel aus einem Unternehmen (allerdings aus Gründen der Vertraulichkeit ohne die konkreten Maßnahmen und Kennzahlen). Die strategischen Ziele aus der Wissensmanagement-Strategie dieses Unternehmens sind:
Ein konzernweites, zentral gesteuertes und gefördertes Wissensmanagement soll aufgebaut, etabliert und kontinuierlich weiterentwickelt werden
– Dimension Sensibilisieren / Grundlagen
Mitarbeiter als auch Führungskräfte sollen für die Ressource Wissen und deren Wertigkeit für das Unternehmen, den Umgang mit Wissen sowie kritischer Erfolgsfaktoren sensibilisiert werden
– Dimension Sensibilisieren / Grundlagen
Wissensmanagement soll einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens leisten
– Dimension Innovation
Wissen soll unmittelbar dort zur Verfügung gestellt werden, wo es gebraucht wird
– Dimension Wissenslogistik
Der Wissensaustausch, sowohl des expliziten als auch des impliziten Wissens, innerhalb der Standorte sowie auch zwischen den einzelnen Standorten soll gefördert und sichergestellt werden
– Dimension Wissensaustausch
Beispiel einer KSC (zum Vergrößern anklicken)
Vorteile und Nutzen einer KSC
Monitoring der Umsetzung von Wissensmanagement-Maßnahmen und Bewertung deren Wirkungsentfaltung im Sinne einer Zielerreichung, um sowohl Wissensmanagement-Strategie als auch Wissensmanagement-System (zu verstehen als integriertes Maßnahmen-Portfolio, nicht als IT-System) kontinuierlich, zielgerichtet und ausgerichtet an der Gesamtstrategie der Organisation weiterzuentwickeln.
Unterstützung der Strategie-Implementierung, indem die Scorecard für die Gesamtorganisation heruntergebrochen wird auf davon abgeleitete Scorecards für die einzelnen Bereiche, Teams und letztlich auf individuelle Scorecards. Individuelle Wissensmanagement-Ziele sind eines der wirkungsvollsten und nachhaltigsten Motivationsinstrumente.
Zwang zur Konkretisierung wie auch strategischen Kontextualisierung in der (Weiter-)Entwicklung eines Wissensmanagement-Systems, d.h. Maßnahmen können nicht vereinzelt umgesetzt werden, sondern müssen sich vor dem Hintergrund einer konkreten Formulierung von Ziel und Nutzenerwartung bewähren. Die KSC zwingt also dazu, Wissensmanagement als stimmiges und integriertes Gesamtsystem zu konzipieren und nicht als Sammlung vereinzelter Maßnahmen.
Darstellung von Umfang, Wirkung und Nutzen des Wissensmanagements und damit Legitimationsgrundlage (Wozu tun wir das?), und zwar nicht nur für die eigenen Mitarbeiter und die Führung, sondern auch für einen internen oder externen Auditor (Stichwort ISO 9001, siehe unten)
Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren möchten):
Eine KSC kann auch im Kontext „Wissensmanagement und ISO 9001“ hilfreich sein, um darzulegen inwieweit die Normanforderungen umgesetzt werden. Dann werden die KSC-Dimensionen nicht mit den strategischen Zielen, sondern stattdessen mit den Normanforderungen besetzt.
ausführlichere Informationen zu Erstellung und Einsatz, einschließlich eines detaillierten Beispiels bietet dieser Artikel von Gabriele Vollmar (Community of Knowledge, 2015)
außerdem empfehlenswert der Mitschnitt eines Vortrags von Gabriele Vollmar auf dem GfWM Knowledgecamp 2015. Dieses Video (Gesamtlänge 42:34 Min) ist aus dem Beitrag Reifegradmodell schon bekannt, der Teil zur KSC beginnt ab Minute 21:40:
Denkaufgabe:
Welche Kennzahlen könnten Ihnen konkret helfen, die Wirkung ihrer (geplanten) Wissensmanagement-Maßnahmen zu messen und die Erreichung Ihrer operativen Ziele zu bewerten?
Wie schwierig / einfach wäre es, diese zu erheben? Mit welchen Mitteln?
Kommentare/Hinweise:
Wir freuen uns über Ergänzungs- oder Änderungsvorschläge. Gerne per eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).
Die Erfolgsmessung der Wissensmanagement-Maßnahmen stellt eine Herausforderung dar. Zum einen deshalb, weil die Ziele in der Regel qualitative Ziele sind, zum anderen, weil das Wissen selbst nicht messbar ist. Trotzdem ist ein Controlling wichtig, um sicherzustellen, dass das Wissensmanagement die Organisation wirkungsvoll unterstützt. Grundlegend für das Wissensmanagement-Controlling ist also die Frage, wie wirksam die Wissensmanagement-Maßnahmen sind.
Herausforderungen:
Wissen und Wissensprozesse sind nicht direkt
steuerbar
manageable
messbar
objektiver Nachweis der Wirkung
oft nicht quantifizierbar / monetarisierbar; harter ROI in der Regel nicht möglich
selten linear-kausale Beziehungen
Gerade weil es schwierig ist, wird daher oft auf eine Messung / Bewertung verzichtet oder anstelle der eigentlichen Wirkung und damit des Nutzens schlicht die Durchführung einer Maßnahme gemessen. Beispiel: Ein Lessons Learned Prozess wird eingeführt, zu dem es gehört Lessons Learned in einem Wiki zu dokumentieren. Gemessen wird nun, wie viele solcher Artikel entstehen. Eigentlich bewertet werden müsste, ob aus früheren Erfahrungen tatsächlich gelernt wird und dich Projekte, Prozesse, Produkte… dadurch verbessern.
Warum es trotzdem notwendig ist:
Evaluieren und Anpassen / Weiterentwickeln der Wissensmanagement-Strategie
Tun wir das Richtige?
Erreichen wir unsere Ziele?
Tritt der erwartete Nutzen ein?
„Einklinken in den Controlling-Diskurs“ im Unternehmen; Akzeptanz bei den Entscheidern à nachvollziehbare Legitimation
Motivation und Akzeptanz durch nachweisbare Wirkung, z. B. durch Erfolgsgeschichten
Voraussetzungen für eine Wirkungsmessung:
Ziele müssen möglichst konkret definiert sein.
Erwartete Wirkung und Nutzen müssen möglichst klar beschrieben sein.
Ziele, Wirkung, Nutzen und Maßnahmen müssen eindeutig aufeinander bezogen sein.
D.h. Maßnahmen müssen von Anfang an gründlich geplant werden. Dabei kann dieser Maßnahmen-Steckbrief helfen, der schon bei der Konzeption einer möglichen Maßnahme ausgefüllt wird: arbeitshilfe_massnahmenplan
Da es sich bei Wissensmanagement-Zielen oft um qualitative Ziele handelt, kann eine (regelmäßige) Befragung der Nutzer der entsprechenden Maßnahmen für die Wirkungsmessung hilfreich sein. Bei dem Beispiel Lessons Learned-Wiki könnten die technisch erhobenen quantitativen Kennzahlen erweitert werden um qualitative, z. B.:
Wie oft haben Sie im letzten Jahr das Lessons Learned-Wiki genutzt?
Haben Ihnen Lessons Learned konkret geholfen?
Wie würden Sie den Nutzen dieser Hilfe bewerten?
Wie würden Sie den konkreten Nutzen dieses Prozesses und dieses Werkzeuges für Ihre Arbeit bewerten?
Einige Instrumente, die bei der Ist-Analyse vorgestellt wurden, können, wenn sie regelmäßig durchgeführt werden, auch bei einer Wirkungsmessung unterstützen, allerdings in der Regel weniger auf einzelne Maßnahmen bezogen, sondern hinsichtlich der Gesamtsituation:
Wissensmanagement-Audit (in der Wiederholung oft mit einem reduzierten Fragebogen und ohne die vertiefenden Interviews)
Denkaufgabe:
Wie könnten Sie – möglichst effizient – die Wirkung und den konkreten Nutzen Ihres Wissensmanagement messen und nachweisen?
Bzw. wenn es in Ihrer Organisation bereits ein Wissensmanagement gibt: Wie schätzen Sie den Wert der Wirkungsmessung Stand heute ein?
Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren möchten):
Ulrich Schmidt et al. haben sich vertieft mit Planung und Erfolgskontrolle von Wissensmanagementmaßnahmen beschäftigt und ihre im Rahmen des Wissensmanagements bei der EnBW gewonnenen Erkenntnisse in einer Artikelreihe der GfWM THEMEN 1/2011 (S. 16-24) publiziert.
Auch der schon bekannte Europäische Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement beschäftigt sich im letzten Kapitel mit Messverfahren im Wissensmanagement. Allerdings wird nicht sauber unterschieden zwischen der WM-Wirkungsmessung und der Bewertung des Intellektuellen Kapitals. Kapitel, die nützliche Hinweise liefern für eine Wirkungsmessung sind: 5.1, 5.3.2, 5.3.3, 5.4, 5.5
Kommentare/Hinweise:
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Bei der Definition des Maßnahmen-Portfolios, also der Auswahl der für das eigene und spezifische Wissensmanagement passenden Maßnahmen, gilt es zwei Herausforderungen zu bewältigen:
sich überhaupt erst einen Überblick über die Fülle an möglichen Werkzeugen und Methoden verschaffen
die „richtigen“ auswählen
Überblick über den Werkzeugkoffer:
Um sich einen Überblick zu verschaffen, empfiehlt es sich, den „Wissensmanagement-Werkzeugkoffer“ auf irgendeine Art zu strukturieren, die für das eigene Wissensmanagement passt und sich auch in der Organisation gut kommunizieren und darstellen lässt. Zum Beispiel:
entlang der Wissensprozesse aus dem Bausteine-Modell oder dem Potsdamer Modell
die Methoden-Sammlung dieses online Lehr- und Lernbuches folgt übrigens dieser Idee einer Strukturierung nach Wissensprozessen
Die Lösungsbox des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten Projektes ProWis bietet unterschiedliche Sortier- und damit Zugangsmöglichkeiten zu den 50 dort dargestellten Werkzeugen:
entlang der WM-Kernaktivitäten (entspricht 4 Wissensprozessen)
entlang WM-Gestaltungsfeldern
entlang der 3 Dimensionen des TOM-Modells (bei uns MOT genannt)
entlang einer Liste möglicher Praxisprobleme (Handlungsfelder)
Eine weitere sehr interessante Möglichkeit der Orientierung bietet der so genannte semantische Raum von Dr. Angelika Mittelmann, deren Buch „Werkzeugkasten Wissensmanagement“ viele Werkzeug- und Methoden beschreiben bietet und gemäß dieses semantischen Raums aufgebaut ist.
Warum kann eine solche Sortierung in der Praxis hilfreich sein? Zum einen unterstützt sie die eigene Orientierung bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen. Zum anderen hilft sie dabei, ein so genanntes Big Picture der Wissensmanagement-Aktivitäten aufzuzeigen, also wie einzelne Maßnahmen sich ergänzen, abgrenzen usw. Ein Verständnis dieses Big Picture wiederum unterstützt die Akzeptanz sowohl einzelner Maßnahmen als auch des Wissensmanagement insgesamt – seitens der Führung, aber auch seitens des einzelnen Mitarbeiters.
Denkaufgabe:
Welche Art der Strukturierung erscheint Ihnen für Sie und Ihre Organisation am „nahe liegendsten“?
Wenn Sie an schon vorhandene Werkzeuge und Methoden denken? Wie würden Sie diese in Ihr gewähltes Strukturierungsmodell „einsortieren? Sehen Sie einen Nutzen darin, dies zu tun?
Auswahl der „richtigen“ Maßnahmen:
Wesentliche Parameter der Auswahl, sowie die Auswahlkriterien für ein passendes Pilotprojekt, werden in diesem kurzen Video erläutert (Dauer 11:15 Min):
Zur Evaluierung (und Priorisierung) unterschiedlicher Maßnahmenideen kann ganz einfach eine Excel-Tabelle genutzt werden. Diese kann so aussehen: massnahmen-portfolio_arbeitshilfe
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Kommentare/Hinweise:
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Was verstehen wir unter Wissensmanagement IT-Lösungen, oder Wissensmanagement – Systemen? Eine Einordnung versucht die folgende (englische) Grafik:
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Als „Wissensmanagement – Umgebung“ (Wissensmanagement – IT, Wissensmanagement -System) werden alle Funktionalitäten des „grünen Kreises“ betrachtet. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie für große Nutzergruppen der Organisation zur Verfügung stehen und über das Netzwerk (meist serverbasiert) zur Verfügung stehen. Ergänzt wird dies durch „externe öffentliche Cloud Dienste“ (Social Networks, Social Media), deren Nutzung ggf. aus Zielsetzungen des Unternehmens Sinn macht. Als „Standard Software “ werden die Programme bezeichnet, die meist als lokale (Client-) Anwendungen auf dem Rechner der Mitarbeiter zur Verfügung stehen (z.B. Microsoft Office u.ä.) und/oder nur relativ wenige Mitarbeiter betreffen (z.B. Video-Bearbeitung, CAD etc.). Ganz spezielle Wissensmanagement-Tools (z.B. MindMapping-Programme) werden als „Spezial Tool“ des Wissensmanagement betrachtet, die meist nur wenige Mitarbeiterinnen betreffen. Wichtig ist die bewusste Unterscheidung zwischen Wissensmanagement -Tool und Wissensmanagement-Technologie („KM technologies“), da diese Technologien keine eigenen Programme darstellen, sondern (wie z.B. Semantische Netze) potentiell eine interne Technologie jedes Wissensmanagement-Tools sein können. Der Fokus unseres IT-Themas liegt vor allem auf der „Wissensmanagement Umgebung“.
Handwerker und kleinere mittelständige Unternehmen, sowie technisch nicht so Interessierte sollten hier zur „IT -Strategie & Lösungsauswahl“ wechseln.
weiterführende Informationen:
Wie kann sich die IT systematisch und strategisch der Wissensmanagement – Unterstützung annähern?
(zur größeren Darstellung bitte auf die Grafik klicken)
Da diese Grafik mit dem Fokus/Ziel, „Wissen zu finden, um es zu nutzen“ selbsterklärend ist, stellt sich die technische Frage, wie wir „Wissens“ möglichst universell und flexibel beschrieben werden kann. Eine strategische Betrachtungsweise ist, Wissen (streng genommen „Information“) generell als „Wissens-Objekte“ zu betrachten. Ob das Wissensobjekt nun eine „Zahl“, eine „Adresse“ oder ein „Video“ ist, ist dabei egal. Die Frage ist vielmehr, welche Eigenschaften die Wissensobjekte der Organisation typischerweise haben. Welche (technischen) Eigenschaften das sein können, zeigt folgende (englische) Darstellung:
(zur größeren Darstellung bitte auf die Grafik klicken)
Die Priorität dieser Eigenschaften hängt jeweils von Ihrer Organisation und den spezifischen Einsatzerfordernissen ab. Für eine fachkompetente Auswahl einer geeigneten Wissensmanagement IT-Lösung (oder eine entsprechende Implementierung = Eigenentwicklung) spielen noch weitere (technische) Kriterien eine Rolle, wie sie in der nachfolgenden (englischen) Grafik zusammengefasst sind:
(zur größeren Darstellung bitte auf die Grafik klicken)
Als nächster systematischer Schritt erfolgt der Übergang zu den eigentlichen fachlichen Funktionalitäten. Welche generellen „Typen /Arten“ von Wissensobjekten sind in unserer Organisation zu erwarten? Diese und gleich noch die weitere Frage: Woher kommen diese Wissensobjekte? fasst die folgende (englische) Grafik zusammen:
(zur größeren Darstellung bitte auf die Grafik klicken)
Daraus soll deutlich werden, dass es teilweise gleiche Wissensobjekte (z.B. Kontakte) aus/in mehreren Quellen (Systemen/Anwendungen) des Unternehmens gibt. Das hat wichtige Konsequenzen für die strategische Planung. In Zeiten, in denen „Bring your own device“ (die Nutzung eigener Geräte der Mitarbeiter, wie Smartphones) diskutiert wird, und in denen auch für privates persönliches Wissensmanagement viele IT-Tools genutzt werden, macht es für eine langfristige Strategie Sinn, sich mit Synergien von Wissensobjekttypen aus den unterschiedlichen „Lebenslagen“ der Nutzer (Mitarbeiter) zu beschäftigen. Die folgende (englische) Darstellung versucht dazu einen Überblick:
(zur größeren Darstellung bitte auf die Grafik klicken)
Wird diese strategische Planung konsequent zu Ende geführt, versteht man die Zielsetzung von „Personal Knowledge Environments“ (PKE, Persönliche Wissensumgebung) wie sie seit ca. 2004 verstärkt diskutiert wird. Ziel ist es dabei, dass Nutzer möglichst nicht mit X unterschiedlichen Tools an Y unterschiedlichen Stellen, z.B. die gleichen Kontaktinformationen pflegen und aktuell halten müssen. Gleiches gilt für Dokumente und beliebige andere Wissensobjekte und Wissensobjekt-Typen. Im Idealfall kann der Nutzer mit seiner PKE berufliche und private Wissensobjekte (des gleichen Typs), z.B. Textdokumente mit den gleichen Tools auf ähnliche Weise bearbeiten. Dieses „Zukunftsziel“ stellt folgende (englische) Grafil dar:
(zur größeren Darstellung bitte auf die Grafik klicken)
Aus dieser systematischen Erschließung des Themas Wissensmanagement-IT wird deutlich, dass eine langfristige Strategie zur IT-Unterstützung von Wissensmanagement Aufgaben in der Organisation sinnvoll ist, und das die Auswahl und Einführung konkreter IT-Tools auf Basis dieser Strategie erfolgen solle. Link zur „IT -Strategie & Lösungsauswahl“ .
Die ISO/IEC 20000 ist ein internationaler Standard für IT Service Management, nachdem sich Organisationen auch zertifizieren lassen können (entfernt vergleichbar mit dem Qualitätsmanagement). In der Praxis hat in größeren Unternehmen und Organisationen ITIL eine größere Bedeutung.
ITIL ist eine Sammlung (good practices) von Prozessen, Funktionen und Rollen, zum Management der Prozesse im IT-Service.
Wenn die IT Ihrer Organisation nach ISO/SEC 2000 oder ITIL arbeitet, müssen auch die Wissensmanagement IT-Tools in diese Arbeitsweise integriert und entsprechend ausgewählt und eingeführt werden.
Kommentare/Hinweise:
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