Archiv der Kategorie: Wirkungsmessung / Controlling

Wirkungsmessung / Controlling

Unter dem Stichwort „Controlling“ können zwei Intentionen gefasst werden, die im Folgenden – der Klarheit halber – getrennt betrachtet werden sollen:

  • die eigentliche Wirkungsmessung der Wissensmanagement-Maßnahmen
  • die Messung / Bewertung des so genannten Intellektuellen Kapitals

Zur Wirkungsmessung im engeren Sinne gehören die Beiträge:

Zur Messung / Bewertung des Intellektuellen Kapitals gehören die Beiträge:


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Wissensbilanz Made in Germany

Eine in den letzten Jahren in der Praxis sich verbreitende Möglichkeit intellektuelles Kapital darzustellen und zu bewerten – nicht aber in einem quantitativen oder gar monetären Sinn zu messen! – ist die Wissensbilanz – Made in Germany. Diese wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie vom Arbeitskreis Wissensmanagement unter Leitung des Fraunhofer IPK entwickelt.

Das Strukturmodell sowie das Vorgehensmodell auf der Website des Arbeitskreises bieten in aller Kürze einen guten Einblick in die grundlegende Intention und Durchführung einer Wissensbilanz.

Der Arbeitskreis bietet auf seiner Website außerdem einen ausführlichen Leitfaden zur eigenen Durchführung einer Wissensbilanz – Made in Germany an sowie eine kostenlos nutzbare Software (Wissensbilanz-Toolbox) zur Unterstützung der Dokumentation und Auswertung.


Denkaufgabe:

Welchen konkreten Nutzen könnte eine Wissensbilanz – Made in Germany für Ihre Organisation entfalten?

Welche Einflussfaktoren des Human-, Struktur- und Beziehungskapitals fallen Ihnen spontan ein – für Ihre Organisation? Für Sie und Ihre persönliche Wissensbilanz?


Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit investieren wollen):

  • Eine Wissensbilanz kann ein interessantes Element einer persönlichen Wissensmanagement-Strategie sein, wie dieser Artikel von Christian Keller und Gabriele Vollmar (erschienen in Wissensmanagement, März 2012) darlegt.
  • Man kann eine Wissensbilanz als Instrument eines systemischen Managements und Element der kontinuierlichen Organisationsentwicklung betrachten Studienarbeit aus August 2007.

 


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Verschiedene Ansätze der Bewertung des intellektuellen Kapitals

Durch die zunehmende Bedeutung von Information und Wissen, sowohl als Ressource als auch als Produkt, für die Wertschöpfung verliert die klassische Finanzbilanz, die fast ausschließlich materielle Vermögensgegenstände (tangible assets) betrachtet und die immateriellen (intangible assets) außer Acht lässt, zunehmend an Aussagekraft. Dadurch ist in den letzten Jahren die Frage, inwieweit sich auch das Intellektuelle Kapital, also die immateriellen Werttreiber messen und bewerten lassen, in den Mittelpunkt gerückt.

Dazu sind einige Methoden entstanden, die man unterteilen kann in

  • Ansätze, die eine echte quantitative Messung im Sinne einer Monetarisierung versuchen
    (Integration des Wissensdiskurses in den ökonomischen Diskurs)
  • Ansätze, die eine qualitative Bewertung mit Hinblick auf eine bessere Steuerung versuchen
    (Integration des Wissensdiskurses in den strategischen Diskurs)

Die Grafik zeigt eine Auswahl bekannter Ansätze und welchem Diskurs (s.o.) diese zuzuordnen sind:

Messmethoden und verschiedene Diskurse in der Organisation
Messmethoden und verschiedene Diskurse in der Organisation (zum Vergrößern anklicken)

Ökonomischer Diskurs:

  • Marktwert-Buchwert-Relation
  • Tobin’s Q nach James Tobin (1969)
    Der Quotient Marktwert eines Unternehmens geteilt durch Substanzwert (Wiederbeschaffungskosten für die materiellen Vermögensgegenstände) dient als Kennzahl zur Unternehmensbewertung. Ist der Quotient > 1, wird also das Unternehmen an der Börse teurer gehandelt als die Summe seiner materiellen Vermögensgegenständeerwarten ließe, der „Wert“ der immateriellen Vermögensgegenstände liegt in dieser Differenz
  • Calculated Intangible Value nach Thomas Stewart (1997)
    Fähigkeit eines Unternehmens einen Konkurrenten mit ähnlichen tangible assets zu übertreffen, entspricht dem Wert der intangible assets, d.h. die intangible assets (mein Intellektuelles Kapital) machen mich bei gleichen materiellen Voraussetzungen performanter als die Konkurrenz.
    Formel:
    Barwert ia = Gewinn – (BE ta * BW ta)
    ia – intangible assets
    ta – tangible assets
    BE – Branchenertrag
    BW – Buchwert
    [vgl. Stewart, Th. (1997) Intellectual Capital. The new wealth of organizations. London]
  • Saarbrücker Formel nach Matthias Scholz (2004)

Strategischer Diskurs:

  • Intangible Assets Monitor nach Eric Sveiby (1997) (Link führt zu einer englischen Seite)
    [vgl. Sveiby, Eric (1997) The New Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. San Francisco]
  • Skandia Navigator nach Leif Edvinsson (1998) (Link führt zu einer englischen Seite)
    [Vgl. Edvinsson, L.; Malone, Th. (1998) Intellectual Capital. London]
  • Wissensbilanz – Made in Germany
    Diese beruht stark auf dem Modell des Skandia Navigators (Leif Edvinsson war Mitglied des Arbeitskreises Wissensmanagement).

Denkaufgabe:

Wo sehen Sie grundlegende Nachteile / Vorteile der Ansätze aus dem ökonomischen Diskurs und der aus dem strategischen Diskurs?


 

Weiterführende Materialien (wenn Sie mehr Zeit investieren wollen und konkreter in betriebswirtschaftliche Überlegungen einsteigen wollen):

  • der schon bekannte Europäische Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement bietet in den Kapiteln 5.2, 5.3, 5.3.1 eine hilfreiche Einführung und einen Überblick über verschiedener Ansätze, darunter etwas ausführlicher der Intangible Assets Monitor und der Skandia Navigator
  • bei der Boekler-Stiftung findet sich eine ausführliche Darstellung zum Stand der betriebswirtschaftlichen Betrachtung im Rahmen der internationalen Rechnungslegung. Diese ist schon aus 2004, aber trotzdem für ein grundlegendes Verständnis hilfreich.
  • ein spannender aktueller Ansatz ist das Integrated Reporting, das versucht tangibles und intangibles in  einer Rechnungslegung zu integrieren

 


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Knowledge Scorecard

Eine Möglichkeit die Wirkung, also den Nutzen und nicht nur die Nutzung, von Wissensmanagement-Maßnahmen zu messen und zu bewerten, kann eine so genannte Knowledge Scorecard (KSC) – in Anlehnung an die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton, sein.

Dabei repräsentieren die strategischen Ziele der Wissensmanagement-Strategie die Dimensionen der Scorecard. Ihnen zugeordnet sind die jeweiligen operativen Ziele und konkreten Maßnahmen sowie Kennzahlen zur Messung der Umsetzung und Wirkung dieser Maßnahmen.

Unten stehende Grafik zeigt ein konkretes Beispiel aus einem Unternehmen (allerdings aus Gründen der Vertraulichkeit ohne die konkreten Maßnahmen und Kennzahlen). Die strategischen Ziele aus der Wissensmanagement-Strategie dieses Unternehmens sind:

  • Ein konzernweites, zentral gesteuertes und gefördertes Wissensmanagement soll aufgebaut, etabliert und kontinuierlich weiterentwickelt werden
    Dimension Sensibilisieren / Grundlagen
  • Mitarbeiter als auch Führungskräfte sollen für die Ressource Wissen und deren Wertigkeit für das Unternehmen, den Umgang mit Wissen sowie kritischer Erfolgsfaktoren sensibilisiert werden
    Dimension Sensibilisieren / Grundlagen
  • Wissensmanagement soll einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens leisten
    Dimension Innovation
  • Wissen soll unmittelbar dort zur Verfügung gestellt werden, wo es gebraucht wird
    Dimension Wissenslogistik
  • Der Wissensaustausch, sowohl des expliziten als auch des impliziten Wissens, innerhalb der Standorte sowie auch zwischen den einzelnen Standorten soll gefördert und sichergestellt werden
    Dimension Wissensaustausch
Beispiel einer KSC (zum Vergrößern anklicken)
Beispiel einer KSC (zum Vergrößern anklicken)

Vorteile und Nutzen einer KSC

  • Monitoring der Umsetzung von Wissensmanagement-Maßnahmen und Bewertung deren Wirkungsentfaltung im Sinne einer Zielerreichung, um sowohl Wissensmanagement-Strategie als auch Wissensmanagement-System (zu verstehen als integriertes Maßnahmen-Portfolio, nicht als IT-System) kontinuierlich, zielgerichtet und ausgerichtet an der Gesamtstrategie der Organisation weiterzuentwickeln.
  • Unterstützung der Strategie-Implementierung, indem die Scorecard für die Gesamtorganisation heruntergebrochen wird auf davon abgeleitete Scorecards für die einzelnen Bereiche, Teams und letztlich auf individuelle Scorecards. Individuelle Wissensmanagement-Ziele sind eines der wirkungsvollsten und nachhaltigsten Motivationsinstrumente.
  • Zwang zur Konkretisierung wie auch strategischen Kontextualisierung in der (Weiter-)Entwicklung eines Wissensmanagement-Systems, d.h. Maßnahmen können nicht vereinzelt umgesetzt werden, sondern müssen sich vor dem Hintergrund einer konkreten Formulierung von Ziel und Nutzenerwartung bewähren. Die KSC zwingt also dazu, Wissensmanagement als stimmiges und integriertes Gesamtsystem zu konzipieren und nicht als Sammlung vereinzelter Maßnahmen.
  • Darstellung von Umfang, Wirkung und Nutzen des Wissensmanagements und damit Legitimationsgrundlage (Wozu tun wir das?), und zwar nicht nur für die eigenen Mitarbeiter und die Führung, sondern auch für einen internen oder externen Auditor (Stichwort ISO 9001, siehe unten)

Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren möchten):

Eine KSC kann auch im Kontext „Wissensmanagement und ISO 9001“ hilfreich sein, um darzulegen inwieweit die Normanforderungen umgesetzt werden. Dann werden die KSC-Dimensionen nicht mit den strategischen Zielen, sondern stattdessen mit den Normanforderungen besetzt.

  • ausführlichere Informationen zu Erstellung und Einsatz, einschließlich eines detaillierten Beispiels bietet dieser Artikel von Gabriele Vollmar (Community of Knowledge, 2015)
  • außerdem empfehlenswert der Mitschnitt eines Vortrags von Gabriele Vollmar auf dem GfWM Knowledgecamp 2015. Dieses Video (Gesamtlänge 42:34 Min) ist aus dem Beitrag Reifegradmodell schon bekannt, der Teil zur KSC beginnt ab Minute 21:40:

Denkaufgabe:

Welche Kennzahlen könnten Ihnen konkret helfen, die Wirkung ihrer (geplanten) Wissensmanagement-Maßnahmen zu messen und die Erreichung Ihrer operativen Ziele zu bewerten?

Wie schwierig / einfach wäre es, diese zu erheben? Mit welchen Mitteln?



Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Herausforderungen der Wirkungsmessung

Die Erfolgsmessung der Wissensmanagement-Maßnahmen stellt eine Herausforderung dar. Zum einen deshalb, weil die Ziele in der Regel qualitative Ziele sind, zum anderen, weil das Wissen selbst nicht messbar ist. Trotzdem ist ein Controlling wichtig, um sicherzustellen, dass das Wissensmanagement die Organisation wirkungsvoll unterstützt. Grundlegend für das Wissensmanagement-Controlling ist also die Frage, wie wirksam die Wissensmanagement-Maßnahmen sind.

Herausforderungen:

  • Wissen und Wissensprozesse sind nicht direkt
    • steuerbar
    • manageable
    • messbar
  • objektiver Nachweis der Wirkung
    • oft nicht quantifizierbar / monetarisierbar; harter ROI in der Regel nicht möglich
    • selten linear-kausale Beziehungen

Gerade weil es schwierig ist, wird daher oft auf eine Messung / Bewertung verzichtet oder anstelle der eigentlichen Wirkung und damit des Nutzens schlicht die Durchführung einer Maßnahme gemessen. Beispiel: Ein Lessons Learned Prozess wird eingeführt, zu dem es gehört Lessons Learned in einem Wiki zu dokumentieren. Gemessen wird nun, wie viele solcher Artikel entstehen. Eigentlich bewertet werden müsste, ob aus früheren Erfahrungen tatsächlich gelernt wird und dich Projekte, Prozesse, Produkte… dadurch verbessern.

Warum es trotzdem notwendig ist:

  • Evaluieren und Anpassen / Weiterentwickeln der Wissensmanagement-Strategie
    • Tun wir das Richtige?
    • Erreichen wir unsere Ziele?
    • Tritt der erwartete Nutzen ein?
  • „Einklinken in den Controlling-Diskurs“ im Unternehmen; Akzeptanz bei den Entscheidern à nachvollziehbare Legitimation
  • Motivation und Akzeptanz durch nachweisbare Wirkung, z. B. durch Erfolgsgeschichten

Voraussetzungen für eine Wirkungsmessung:

  • Ziele müssen möglichst konkret definiert sein.
  • Erwartete Wirkung und Nutzen müssen möglichst klar beschrieben sein.
  • Ziele, Wirkung, Nutzen und Maßnahmen müssen eindeutig aufeinander bezogen sein.

D.h. Maßnahmen müssen von Anfang an gründlich geplant werden. Dabei kann dieser Maßnahmen-Steckbrief helfen, der schon bei der Konzeption einer möglichen Maßnahme ausgefüllt wird: arbeitshilfe_massnahmenplan

Da es sich bei Wissensmanagement-Zielen oft um qualitative Ziele handelt, kann eine (regelmäßige) Befragung der Nutzer der entsprechenden Maßnahmen für die Wirkungsmessung hilfreich sein. Bei dem Beispiel Lessons Learned-Wiki könnten die technisch erhobenen quantitativen Kennzahlen erweitert werden um qualitative, z. B.:

  • Wie oft haben Sie im letzten Jahr das Lessons Learned-Wiki genutzt?
  • Haben Ihnen Lessons Learned konkret geholfen?
  • Wie würden Sie den Nutzen dieser Hilfe bewerten?
  • Wie würden Sie den konkreten Nutzen dieses Prozesses und dieses Werkzeuges für Ihre Arbeit bewerten?

Einige Instrumente, die bei der Ist-Analyse vorgestellt wurden, können, wenn sie regelmäßig durchgeführt werden, auch bei einer Wirkungsmessung unterstützen, allerdings in der Regel weniger auf einzelne Maßnahmen bezogen, sondern hinsichtlich der Gesamtsituation:

 


Denkaufgabe:

Wie könnten Sie – möglichst effizient – die Wirkung und den konkreten Nutzen Ihres Wissensmanagement messen und nachweisen?

Bzw. wenn es in Ihrer Organisation bereits ein Wissensmanagement gibt: Wie schätzen Sie den Wert der Wirkungsmessung Stand heute ein?


Weiterführende Materialien (wenn Sie etwas mehr Zeit investieren möchten):

  • Ulrich Schmidt et al. haben sich vertieft mit Planung und Erfolgskontrolle von Wissensmanagementmaßnahmen beschäftigt und ihre im Rahmen des Wissensmanagements bei der EnBW gewonnenen Erkenntnisse in einer Artikelreihe der GfWM THEMEN 1/2011 (S. 16-24) publiziert.
  •  Auch der schon bekannte Europäische Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement beschäftigt sich im letzten Kapitel mit Messverfahren im Wissensmanagement. Allerdings wird nicht sauber unterschieden zwischen der WM-Wirkungsmessung und der Bewertung des Intellektuellen Kapitals. Kapitel, die nützliche Hinweise liefern für eine Wirkungsmessung sind: 5.1, 5.3.2, 5.3.3, 5.4, 5.5

 


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).