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Handlungsfelder

Die Identifikation potenzieller Handlungsfelder, also „wo in der Organisation stiften wir mit Wissensmanagement (den größten) Nutzen?“, ist ein wesentlicher Bestandteil einer Wissensmanagement-Strategie. Sie beruht auf einer Ist-Analyse der Stärken und Schwächen und bestimmt, gemeinsam mit den Wissensmanagement-Zielen das eigentliche Maßnahmen-Portfolio.

Typische Handlungsfelder sind:

Hinzu kommt als eigenes umfassendes Handlungsfeld:


Denkaufgabe:

Wo sehen Sie – spontan – in Ihrem Kontext / Ihrer Organisation die 3 wichtigsten Handlungsfelder? Warum?

Wo sehen Sie diese bezogen auf Ihr persönliches Wissensmanagement?


 


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Wissensverlust (z. B. durch Ausscheiden)

Ein mögliches Handlungsfeld für Wissensmanagement ist es, Wissensverlust für die Organisation zu vermeiden. Ein großes Risiko stellt hier das Ausscheiden von Mitarbeitern oder in größeren Organisationen auch der interne Wechsel dar. Hierbei geht oft wertvolles Erfahrungswissen verloren, weil es im Rahmen eines kontinuierlichen Wissensmanagement im Vorfeld ungenügend dokumentiert und mit anderen geteilt wurde (Wissensinsel Experte).

In den letzten Jahren hat dieses Handlungsfeld durch den demografischen Wandel stark an Bedeutung gewonnen.
Interessante Informationen zum demografischen Wandel und dessen Auswirkungen auf Unternehmen bietet dieser Artikel, der unterschiedliche Studien überblicksartig zusammenfasst.

Methoden, dem Wissensverlust durch Personalwechsel oder -abgang zu vermeiden, sind beispielsweise:

Weiterführende Materialien:

Aufgrund der Bedeutung, die das Thema „Erfahrungsweitergabe“ für fast alle Organisationen hat, gibt es dazu zahlreiche ausführliche Betrachtungen. Auf einige kompetente Beiträge dazu wird hier verwiesen:


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Wissensinseln

Mit Wissensinseln oder auch Wissens-Silos werden einzelne Personen, Teams oder auch Bereiche und Abteilungen bezeichnet, die ihr Wissen nach außen nicht teilen.

Die Konsequenzen oder Risiken von Wissensinseln in einer Organisation sind.

  • Verlust von Wissen beim Personalwechsel, Ausscheiden von Mitarbeitern
  • Prozessineffizienz, weil notwendige Informationen im Prozess nicht durchgängig weitergegeben werden
  • lückenhaftes oder nur eingeschränktes Lernen aus Erfahrungen, weil die daraus gewonnenen Lessons Learned / Good Practices nicht geteilt werden
    • dadurch Wiederholen von Fehlern, Neuerfindung des Rads
  • reduzierte Innovationskraft, weil das Potenzial der kollektiven Intelligenz ungenügend genutzt wird

Eine anschauliche Betrachtung zu Wissensinseln in IT-Projekten (viele Aussagen treffen aber auch grundsätzlich für Wissensinseln zu) bietet diese Präsentation.

Methoden, Wissensinseln aufzulösen bzw. am besten gar nicht erst entstehen zu lassen, sind beispielsweise:

Und schließlich ist auch hier die Organisationskultur und mit ihr die Führungskultur ein entscheidender Faktor. Denn dort, wo Offenheit und Teilen gelebte Kultur sind, haben es Wissensinseln schwer.


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Wissensfluss

Die Effizienz und Effektivität von Prozessen wird oft dadurch eingeschränkt, dass notwendige Informationen und notwendiges Wissen nicht entlang der Prozesskette weitergegeben werden. Das kann an Wissensinseln innerhalb dieser Prozesskette liegen, an zu überschreitenden Team- und Abteilungsgrenzen, aber schlicht auch daran, dass dem Wissensfluss als gewissermaßen Schattenprozess des eigentlichen Geschäftsprozesses keine Aufmerksamkeit gewidmet wird.

Bei Letzterem kann eine wissenszentrierte Geschäftsprozessanalyse ein erster Schritt hin zu einer Verbesserung des Wissensflusses sein oder die von Dr. Peter Heisig im Rahmen des ProWis-Projektes entwickelte GPO-WM-Analyse.

Weitere Maßnahmen zur Verbesserung des Wissensflusses in Prozessen sind beispielsweise:

Und natürlich hängt auch bei diesem Thema viel von einer kommunikativen und durchlässigen Wissenskultur ab.


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Organisationskultur

„Die Wissenskultur ist eine der größten Herausforderungen beim Aufbau des Wissensmanagements,“ so Prof. Bettina Sollberger.

Dieses schöne Erklärvideo (Dauer 9:44 Min) zeigt anschaulich, was unter „Wissenskultur“ zu verstehen ist und wie diese in einer Organisation unterstützt werden kann, einschließlich einer Erklärung der Begriffe „Kultur“ und „Wissen“ sowie am Ende einer Liste mit weiterführenden Literaturempfehlungen:

Und noch ein Video (Dauer 10:17 Min) eines Vortrags von Kristin Bock zu den Eckpfeilern einer wissensförderlichen Organisationskultur:

  • Ressourcen
  • Kompetenz
  • Spielräume
  • Vertrauen
  • Kommunikation
  • Sinn

Und schließlich noch ein empfehlenswerter Artikel von Prof. von Guretzky und Gabriele Schiller zu „Bausteinen für eine innovationsorientierte, wissensbasierte Unternehmenskultur“.

Einige Methoden, über die Einfluss auf die Kultur genommen werden kann, an dieser Stelle.


Denkaufgabe:

Wie würden Sie die momentan herrschende Kultur in Ihrer Organisation beschreiben? Wo sehen Sie deren Stärken und Schwächen hinsichtlich des Umgangs mit Wissen?

Was könnten Merkmale einer wissensorientierten, wissensförderlichen Führung sein?


 


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Überblick über Experten + Datenbestände

Woran die Mitarbeiter einer Organisation oft am stärksten leiden, ist der fehlende Überblick über die Datenbestände und Experten / Ansprechpartner in der Organisation, weil dies das tägliche Arbeiten direkt beeinflusst und zu Ineffizienz und Frust führt. Daher ist dieses Handlungsfeld oft ein guter Startpunkt für das Wissensmanagement, denn es bietet einen klar wahrnehmbaren Nutzen für die meisten Mitarbeiter.

Es gibt zahlreiche Studien – fast alle allerdings von Anbietern von Suchmaschinen oder ähnlichen Information Management and retrieval Technologien – dazu, wie viel Zeit Mitarbeiter für die Suche nach Informationen verwenden. Die Werte liegen bei allen zwischen 15-30 %.  Eine dieser Studien aus 2005 finden Sie hier oder – zusammengefasst – in diesem Beitrag.

Maßnahmen, den Überblick über Datenbestände und Experten zu verbessern, sind beispielsweise:

Außerdem sind unter Suchen & Finden noch einige Ansätze zusammengestellt.


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Lernen aus Erfahrung

Übergeordnetes Ziel des Wissensmanagements ist die Entstehung einer Lernenden Organisation. Dabei ist das Lernen aus eigenen Erfahrungen, also aus Fehlern und Misserfolgen genauso wie aus Erfolgen, um Beispiel in Projekten, eine wesentliche Grundlage. Dort, wo einer Organisation Wissen fehlt, kann dies natürlich extern erworben werden, aber eben auch intern erlangt werden durch die systematische und gezielte Reflexion der eigenen Erfahrungen.

Methoden, die das Lernen aus Erfahrungen unterstützen, sind beispielsweise:

Und natürlich ist auch hier die Organisationskultur wieder ausschlaggebend für den Erfolg der Maßnahmen, denn, dort wo über Fehler und Misserfolge nicht offen gesprochen und gemeinsam nachgedacht werden kann, kann auch kein echtes (soziales und organisationales) Lernen stattfinden.


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Innovation+Entwicklung

Die Innovationskraft einer Organisation leidet oft an einem ungenügenden Umgang mit der Ressource Wissen, vor allem natürlich bezogen auf den Prozess der Wissensgenerierung. Folgt man dem Ansatz des SECI-Modells liegt diesem der Prozess der Wissensteilung zugrunde.

Methoden, welche die Innovationskraft fördern, adressieren daher sowohl den Bereich „Wissen erlangen und entwickeln“ als auch den Bereich „Wissen weitergeben“ und  natürlich grundlegend die Wissenskultur.

weiterführende Informationen

Der Vortrag, „Die 7-Todsünden eines Wissenschaftlers“ (50:00 min , Christian Spannagel, inhaltlicher Beginn: 3:40min), enthält viele Aspekte, die ebenso für „Wissensarbeiter“ und für „Innovation + Entwicklung“ in Unternehmen gelten, sehr unterhaltsam erzählt.


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Einarbeitung

Die Vermittlung notwendiger Informationen und notwendigem Wissens ist bei der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern zentral. Daher sollte eine solche Einarbeitung gut geplant werden – auch unter diesen Gesichtspunkten der Wissensvermittlung.

Die Erstellung des Einarbeitungsplans, in der Regel ist dafür der Personalbereich gemeinsam mit der Führungskraft verantwortlich, kann beispielsweise dem 3-Phasen-Modell folgen.  Dabei beruhen Phase 1 und 2 oft auf einem Standard, der für alle neuen Mitarbeiter gleich oder ähnlich ist. Erst in Phase 3 werden dann spezifische Inhalte vermittelt, die bei  der Erstellung des individuellen Plans identifiziert werden müssen:

  • Was braucht der neue Kollege / die neue Kollegin, um die Stelle adäquat ausfüllen zu können?
  • Wie kann dieses Wissen am besten vermittelt werden? Durch wen? Welche Hilfsmittel können wir an die Hand geben?
  • Was ist der beste Zeitpunkt dafür?
  • Wie stellen wir sicher (überprüfen wir ggf.), dass der neue Mitarbeiter über dieses Wissen verfügt?

Weitere Methoden, die hier hilfreich sein können, sind beispielsweise:


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