Archiv der Kategorie: Wissenskultur entwickeln

Wissenskultur entwickeln

Eine große Bedeutung zur Entwicklung der Wissenskultur in der Organisation haben die „offenen Methoden„.

Diese haben folgende Stärken und Nutzen:

  • sehr gute Vernetzung und Beteiligung der Mitarbeiter (bzw. Teilnehmer)
  • Wertschätzung und Möglichkeit der Mitgestaltung
  • Kommunikation und Begegnung auf Augenhöhe. Alle Teilnehmerinnen sind gleich. Niemand ist „gleicher“.
  • hohes Innovations- und Ideen- und Kreativitätspotential
  • hohes Motivationspotential

Oft sprechen sich die Teilnehmer hier mit Vornamen und „Du“ an. Außerdem wird oft der Begriff „Teilgeber“ für die Beteilgten genutzt, um deutlich zu machen, das Jede sowohl Wissens-Geber, als auch Wissens-Nehmer ist und dies völlig gleichberechtigt zu allen anderen Beteiligten.

Dadurch eignen sich offene Methoden „Mitarbeiter zu Freunden zu machen„, zu Freunden sowohl der eigenen Organisation, des Unternehmens oder der Verwaltung, als auch untereinander. Diese Methoden fördern wesentlich eine gute Organisationskultur.

Die Typischen Regeln und Besonderheiten „offener Methoden“ sind:

  • Augenhöhe, Niemand ist „gleicher“
  • Wer auch immer kommt, es sind die richtigen Leute
  • Was auch immer geschieht, es ist das Richtige – Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich
  • Gesetz der zwei Füße – Der Teilnehmer bleibt nur so lange in einer Gruppe, wie er es für sinnvoll erachtet, also solange er etwas lernen und/oder beitragen kann, sonst geht er
  • Hummeln und Schmetterlinge (basierend auf dem Gesetz der zwei Füße)- „Hummeln“ flattern von Gruppe zu Gruppe und bilden eine Brücke zwischen den Themen durch häufige Gruppenwechsel, die „Schmetterlinge“ flanieren und pausieren, sind einfach da und „sind schön“. (besonders typisch für BarCamp  + Open Space)

Zu den offenen Methoden zählen unter anderem:

Teilweise verwand damit sind einige „kreative Methoden“, die ebenfalls die Wissenskultur weiterentwickeln, wie:

oder im Bereich organisationales Lernen:

  • Soziales Lernen / Social Learning

Folgende weitere Methoden sehen wir mit einem Schwerpunkt in der Kulturentwicklung:


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Kollegiale Beratung

Begriffsbestimmung:
Kollegiale Beratung ist ein „Bildungsangebot, in dem Fälle aus der beruflichen Praxis der Teilnehmenden in einer Gruppe ohne offizielle Leitung beraten werden. Die Beratungen erfolgen in verteilten Rollen und werden anhand eines Ablaufschemas durchgeführt“ (Westphal, 2016, S. 6).

Sehr kurz, übersichtlich und verständlich ist auch die Wikipedia – Erklärung, die kollegiale Beratung als eine Entwicklung aus der Supervision = Supervision ohne Supervisorin sieht.

Handlungsfelder im Wissensmanagement:
Die Methode ermöglicht nicht nur ein reflexives Lernen aus Erfahrung, sondern auch den Austausch und die Vernetzung von Wissen. Sie eignet sich insbesondere für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender, zur Vermeidung von Wissensinseln und zur Entwicklung der Organisationskultur.

Kontext und Zielgruppe:
Kollegiale Beratung eignet sich insbesondere für Berufsgruppen, die „mit Menschen arbeiten“, die führen, anleiten, beraten, lehren, erziehen, pflegen oder therapieren; also kurz Interaktionsarbeit leisten (eine knappe Erläuterung findet sich hier ). Die Interaktion mit anderen Menschen ist hier der wesentliche Inhalt der Arbeit.
Durch die Subjektivität und die Emotionalität der Beteiligten ergeben sich immer wieder Situationen, die nicht nach einem vorgegebenen Prozess abgearbeitet werden können, weil es zu unerwarteten Schwierigkeiten, Kommunikationsproblemen und Konflikten kommt. Diese Situationen können als „Fall“ in die Kollegiale Beratung eingebracht und mit der Gruppe diskutiert werden.
Die Methode eignet sich also dafür, implizites Wissen sichtbar und dadurch teilbar und für andere nutzbar zu machen.
Kollegiale Beratung hat viele Vorteile: sie ist kostengünstig, da sie nach der Einführung in die Methode ohne externe Moderation auskommt, sie liefert sofort Lösungen für konkrete Probleme und sie hat eine planbare Länge. Je nach gewähltem Modell dauert eine Kollegiale Beratung zwischen 45 und 90 Minuten.
Kollegiale Beratung sollte nicht ohne professionelle Begleitung eingesetzt werden, wenn es Konflikte innerhalb der Beratungsgruppe gibt oder wenn alle Teilnehmenden gleichermaßen von einem Problem betroffen sind.

Methode:
Einen ersten Einblick in die Methode gibt das folgende Video, Dauer 3:25min:
Ihren Ausgang nimmt die Kollegiale Beratung immer von einem Beratungsanlass, einer als schwierig erlebten Situation aus dem beruflichen Alltag oder kurz: einem Fall. Eine knappe Darstellung von Beratungsanlässen und Methodik gibt es hier in Spiegel- Online. Eine ausführliche Darstellung von Fällen ist in diesem Blogpost von Silke Westphal enthalten.

Eine Beratungsgruppe setzt sich aus drei bis zehn, besser vier bis acht Personen zusammen, die im gleichen Unternehmen arbeiten können, aber nicht müssen. Insbesondere für Führungskräfte ist eine unternehmensübergreifende Kollegiale Beratung oftmals vorteilhaft (einen Blick aus der Praxis gibt es in diesem Heft „Wirtschaft + Weiterbildung“.
In jeder Beratungsrunde gibt eine Person einen Fall in die Gruppe (Fallgeber, Fallgeberin oder Fallerzähler, Fallerzählerin). Eine Person übernimmt die Moderation. Die übrigen Mitglieder der Gruppe sind Beraterinnen und Berater. Diese Rollen wechseln in jeder Beratungsrunde. Mehr zu den Rollen gibt es in diesem Blogpost von Silke Westphal.
Der Beratungsprozess wird durch ein vorher in der Gruppe vereinbartes Ablaufschema strukturiert. So ist sichergestellt, dass ein Thema nicht zerredet, sondern intensiv bearbeitet wird. Die einzelnen Ablaufschemata haben unterschiedliche Schwerpunkte und eine unterschiedliche Anzahl von Beratungsschritten und sind nicht per se besser oder schlechter. Es ist nur wichtig, sich als Gruppe auf einen Ablauf zu verständigen und sich daran zu halten. Weitere Überlegungen dazu gibt es in diesem Blogpost von Silke Westphal.

Beispiele für Ablaufschemata sind:

Kollegiale Beratung kann sowohl in Präsenz als auch über eine Plattform im Internet durchgeführt werden. Eine frei und kostenlos nutzbare Plattform ist www.kokom.net
Eine Plattform, die sich überwiegend an Lehrerinnen und Lehrer wendet ist www.kobeo-lehrer.de.

Literatur für den tieferen Einstieg:

(Die Version dieses Inhalts vom 5.12.2017 wurde von Silke Westphal erstellt.)

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

World Café

Das „World Café“ und in abgewandelter Form das „Knowledge Café“ gehören zu den „offenen Methoden“ und haben das entsprechende Nutzenpotential für die Wissenskutur des Unternehmens, ergänzend zur speziellen fachlichen Zielsetzung.

Für beide Methoden gibt es eine gute Erklärung auf Wikipedia, wobei ich die „Knowledge Café“ Erläuterung für deutlich besser halte, zudem für mich der Unterschied beider Methoden in der realen, praktischen Anwendung gering ist:

Der Einsatzbereich eines World-/Knowledge-Cafés ist recht breit, von der besseren Vernetzung der Mitarbeiter über die Lösungsfindung für Probleme, die Erlangung eine gemeinsamen Verständnisses, der Zusammentragung aller wichtigen Aspekte eines Themas bis zur Ideengenerierung für neue Produkte. Je nach spezieller Zielsetzung ergeben sich die konkreten Themen und Ergebnis-Erwartungen. Die Dauer variert (wieder je nach Zielsetzung) zwischen 1-3 Stunden. Die Teilnehmerinnenzahl sollte mindestens 12 Personen betragen.  Es sind aber auch Knowledge-/ World-Cafés mit mehr als 100 Personen möglich.

Der grundlegende Ablauf ist:

  • Es gibt zwei oder mehrere Tische mit jeweils zwischen 4-12 Plätzen, die mit einer Papiertischdecke (und Stiften) ausgestattet sind.
  • Jeder Tisch hat eine Gastgeberin (bzw. „Host“) der das konkrete Thema des Tisches am Herzen liegt und die dieses betreut. Sie bleibt deshalb während des ganzen Ablaufs an diesem Tisch. Das Thema wird meist in die  Mitte auf die Tischdecke geschrieben.
  • Die Teilnehmer eines World- oder Knowledge Café verteilen sich etwa gleichmäßig auf die Tische  an denen sie ca. 20-44 min (Dauer/Periode wird vorher festgelegt) das Thema des jeweiligen Tisches bearbeiten.
  • Auf ein Signal, nach Ablauf der Dauer wechseln die Personen zu einem anderen Tisch, wobei sie sich auch neu mischen.
  • Dort erhalten sie von der Gastgeberin eine kurze Zusammenfassung/Einführung in das vorangegangene Teamergebnis und arbeiten für die vereinbarte Periode daran weiter.
  • Insgesamt sollte der Tischwechsel möglichst nicht mehr als 2mal (= Mitarbeit an ingesamt drei Themen) stattfinden, da sonst die Konzentration stark nachlässt.
  • Am Ende fassen die Gastgeberinnen die grundlegenden Ergebnisse ihrer Tische vor allen Teilnehmern zusammen.

Je nach ursprünglicher Zielsetzung des Knowledge- bzw. World-Cafés kann dann mit den erzielten Ergebnissen weitergearbeitet werden (oder auch nicht).

Ergänzende Hinweise für eine erfolgreiche Durchführung eines World- oder Knowledge Cafés:

  • Jede Teilnehmerin kann an der Ergebnissammlung, auf der Papiertischdecke „mitschreiben/mitzeichnen“. Die Form einer Mind-Map rund um das Thema in der Mitte hat sich bewährt.
  • Mit Bleistift oder Kugelschreiber kann jeder Teilnehmer vor sich auf der Tischdecke Notizen und Stichworte zu seinen Gedanken notieren, damit er sich erinnert, solange andere Teilnehmerinnen gerade ihre Gedanken erläutern und noteren.
  • jede (auch unsinnig erscheinende Meinung) wird notiert. Abwegige Ansichten gibt es nicht, sondern sie sind in der Ideensammlung erwünscht.
  • Die Gastgeberinnen bzw. Hosts der Tische sollten sich mit dem Thema identifizieren (die Themen sollten „ihr Baby“ sein). Sie sollten aber möglichst vor allem moderierend in den Kreativitätsprozess ihrer Teilnehmer eingreifen. Sie möchten den Input der Teilnehmer und NICHT ihre Meinung an die Teilnehmer vermitteln.
  • Nicht jeder Teilnehmer muss auch an jedem der Thementische gewesen sein.
  • Bei großer Teilnehmerzahl, kann auch an mehreren Tischen das gleiche Thema bearbeitet werden. Dann sollten beim Tischwechsel die Teilnehmer einfach erkennen können, dass sie jeweils zu einem anderen Thema wechseln.
  • Die Themen sollten die Teilnehmerinnen zur Mitarbeit motivieren und zur Zielsetzung des Knowledge-/ World Cafés passen (sollte eigentlich selbstverständlich sein).

Abwandlungen in grober Anlehnung an den World Café Ansatz, die sinnvoll sein können:

  • Papiertischdecken und Stifte auf allen Tischen Café-Ecken und Kantinen der Organisation einführen, damit Mitarbeiter diese bei Bedarf nutzen können, um Ideen zu entwickeln und festzuhalten.
  • Meeting mit nur einem Tisch mit Papiertischdecke mit max. 12 Personen und max. 45 min Dauer und einem Thema, nach gleichen Regeln nur ohne Tisch- und Themenwechsel .

Weiterführende Informationen:

Ein sehr gutes englischen Video zu  Prizipien und Grundregeln eines Worl Cafés ist: „World Cafe Guidelines & Principles“ (4:58 min, OurEllipses)

David Gurteen, der Erfinder der „Knowledge Cafés“ erklärt im folgenden Video überzeugend einige Ideen und Prizipien seines Knowledge Cafés: „David Gurteen about his Knowledge Café“ (6:42 min, David Gurteen, hochgeladen von Susan Filmt)


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Working Out Loud

„Working Out Loud“

ist als Methode ausführlich in folgendem „Slideshare“ -Dokument der Netmedianer vorgestellt: „Die Methode Working Out Loud – Teilen lernen „. Zu einem Wikipedia – Eintrag hat es diese relativ neue Methode bisher noch nicht gebracht.

John Stepper gilt als Erfinder dieser Methode, andere Menschen an der eigenen Arbeitsweise teilhaben zu lassen und die eigene Arbeit „kommunizierend“ zu teilen. Es ist zwar mehr, als andere Personen einem bei der Arbeit über die Schulter sehen zu lassen, aber dies ist ein gutes Bild, was ungefähr gemeint ist.

Die Methode ist (im Original) detailliert ausgearbeitet mit „12 Circle Guides“ (PDF, Lizenz: CC BY-NC-SA 4.0) für ein 12  wöchiges Programm, um die Methode in der eigenen Organisation dauerhaft aus Routine einzuführen.

Sowohl die englischen, als auch die deutschen „Circle Guides“ sind derzeit unter diesem Link auf „workingoutloud.com“ zu finden.

Ob man dieses detaillierte Circle-Programm in seiner Organisation umsetzen möchte, oder nur die wesentlichen Ansätze der Methode in anderer Form übernimmt, ist sicher Geschmaksache. Interessant aus sicht eines transparenten Wissensflusses und einer offenen Arbeitsweise ist die Methode auf jeden Fall.

Weiterführende Informationen:

In folgendem englischen Video (TEDx-Talk)  erklärt John Stepper selbst, was gemeint ist: „Working Out Loud: The making of a movement | John Stepper | TEDxNavesink“ (9:49min, TEDx Talks)


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Team Walk

Die „Team – Walk“ Methode verbindet Bewegung mit Ideen-Findung  und/oder Erfahrungsaustausch. Sie ist sehr einfach. Kleine Gruppen gehen zusammen spazieren und unterhalten sich dabei zu vorher abgestimmten (Fach-) Themen.

Der zentrale Ansatz ist,  den persönlichen Erfahrungs- und Gedankenaustausch in kleineren Gruppen durch Bewegung zu fördern und die Teilnehmer (Mitarbeiter, Netzwerkpartner) miteinander zu vernetzen. Auch hier gelten wieder die Ziele und Regeln der „offenen Methoden“ (soweit übertragbar).

Anwendungdbereiche / Einsatzfelder:

  • ideal nach Mittagspausen, oder wenn sich sonst evtl. Müdigkeit oder Trägheit breit machen würde
  • wenn sich die Teilnehmerinnen kennenlernen sollen (persönlich und ihre Meinung/Wissen zu dem Thema)
  • wenn kreative erste Ideen und Ansätze benötigt werden (hier hilft die Bewegung beim Denken)
  • Motivation von Mitarbeitern
  • Etablierung/Aufbau von Experten-Netzwerken
  • Teambuilding – Prozess, z.B.  für Projekt-Teams

Ablauf:

  • Mehrere Gruppen mit 3-5 Teilnehmern bilden
  • ein Thema pro Gruppe oder auch  alle Gruppen das gleiche Thema
  • themenorientierte Unterhaltung beim Spaziergang in jeder Gruppe
  • Dauer des „Walks“ ca. 20 – 30 min.
  • Präsentation der (wichtigsten) Ergebnisse der Gruppen (ca. 3-5 min / Gruppe)

Voraussetzungen sind:

  • geeignete Umgebung, passendes Wetter
  • die Teilnehmer sind körperlich zu einem Spaziergang in der Lage

Vorteile der Methode:

  • einfach, effektiv, wenig Zeitaufwand
  • kreativitätsfördernd
  • fördert Unternehmenskultur + Vernetzung
  • macht Spaß und muntert auf
  • Pfad, den die Diskussion/ das Gespräch nimmt, ist offen

Nachteile der Methode:

  • nur die Punkte, die der Gruppe auch noch nach den ca. 30 min als wichtig im Gedächtnis geblieben sind, werden bei der Präsentation erfasst und in die Gesamtgruppe gespiegelt
  • die Gesamtgruppe kennt die Hintergründe aus der Diskussion nicht, die zu den „Hauptergebnissen“ des Spaziergangs-Teams führte.
  • kein systematischer Prozess, zielorientiert das Wissen/Ideen zu einem Thema zu entwickeln
  • zufälliger, kreativer Prozess, ergebnisoffen

Die Methode eignet sich für Klein – Gruppen zwischen 3-20 Teilnehmer (zumindest wenn die Ergebnisse ausgetauscht werden sollen). Wenn die „flächendeckende“ Präsentation der Ergebnisse entfällt, kann diese Methode auch für Großgruppen (Konferenzen) nach dem Mittagessen eingesetzt werden. Wenn allerdings zum Beispiel 6 Themen für die Gruppen vorgeschlagen wurden, dann könnten sich hier anschließend die Gruppen, die das gleiche Thema gewählt haben, untereinander ihre zentralen Ergebnisse austauschen. Dann geht dies auch für mehr als 150 Teilnehmer.


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Open Space

Die Open-Space Methode ist sehr gut und ausführlich in der Wikipedia erläutert (Link zu Open-Space Wikipedia Erklärung).

Es ist eine Großgruppenmoderationsmethode für 30 bis weit mehr als 1000 Teilnehmer, die entfernt mit einer Konferenz vergleichbar ist, die die konkrete Lösung eines komplexen Themas anstrebt, aus der also konkrete Maßnahmen abgeleitet werden sollen.

Ziel eines Open Spaces:

„Ziel ist, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenderen Thema wesentliche Teilthemen innovativ und lösungsorientiert zu bearbeiten und eine Aufbruchstimmung zu erzeugen (oder zu nutzen). Je nach Zielsetzung und Durchführungsvariation kann am Ende der Open Space Veranstaltung eine Handlungsplanung stehen, in der sich Teilnehmer zur Umsetzung von Ideen aus den Arbeitsgruppen verabreden. Diese Handlungsplanung kann auch sehr konkret erfolgen. Das Ergebnis des Open Space kann z.B. eine Checkliste zur sofortigen Umsetzung sein.“ (Quelle „Wikipedia“ 1.12.2016)

Den Hauptunterschied zwischen Open Space und BarCamp ist  die konkrete Lösungsorientierung eines Open Space zu einem komplexen Thema im Gegensatz zur Themenvielfalt (Erfahrungsaustausch, ohne konkreten Lösungsanspruch) eines BarCamps zu einem komplexen Themenumfeld.  Aufgrund der Themenvielfalt trifft der Begriff „Unkonferenz“, der oft auch in Bezug auf Open Spaces verwendet wird, wohl eher auf ein BarCamp zu.

Wegen der Lösungsorientierung sind Open Spaces auch für größere Unternehmen und Organisationen (intern) als Methode populär geworden, um komplexe Themen anzugehen und zu lösen, sowie viele Mitarbeiter dazu zu motivieren und auf das Thema „einzuschwören“.

Diese „Lösungsorientierung“ gepaart mit der hohen Motivation der Teilnehmer, die offenen Methoden eigen ist, ist gleichzeitig eine große Gefahr/Risiko beim Open Space.  Die Motivation kann schnell in Frustration umschlagen, wenn nicht die Infrastruktur und Mittel (Ressourcen) bereitgestellt werden können, die erarbeiteten Lösungsansätze danach weiter zu verfolgen um umzusetzen.

Ansonsten, insbesondere bei den grundlegenden Regeln, sind sich BarCamps und Open Spaces sehr ähnlich, wie auch aus den beiden folgenden Videos deutlich wird:

„Veranstaltungen mal anders: Open Space“ (4:42 min, Friedrich Ebert Stiftung)

weiterführende Informationen:

Das folgende englische Erklärvideo bringt die Grundphilosopie „offener Methoden“ beim Open Space noch besser auf den Punkt. Dafür verwischt es die Grenze zum BarCamp noch mehr. Viele Aspekte des Videos gelten ebenso für ein BarCamp: „OPEN SPACE“ (7:32min, NHRS&DNW):

Aufwand und Organisationsanforderungen eines Open Space entsprechen in etwa dem eines BarCamps.


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

LEGO Serious Play, Design Thinking

LEGO Serious Play™ (LSP) in Management, Projekten und Entwicklung

Ist dies nur eine Management Bespaßung? Basteln für große Jungs?

Die Theorie besagt, es ist eine besonders effektive Methode zur Ideen-Findung und Strategie – Entwicklung , da:

  • LSP Basteln (tun) und Denken verknüpft
  • Etwas „machen“ unser Hirn animiert kreativer zu werden (Kopplung linker + rechter Gehirnhälfte)
  • LEGO Serious Play™ 3D – Mindmapping ist

Wo könnte LEGO Serious Play™  in der Organisation sinnvoll eingesetzt werden? Folgende Bereiche sind denkbar:

  • Strategie-Workshop
  • Ideen – Workshop
  • Problemlösungs – Workshop
  • Projekt – Kick off
  • Collaboratives Lernen
  • Anforderungsaufnahme bei Projekten

Hier finden Sie die ausführlichere Erklärung von LSP auf Wikipedia.

Da sich auch Design-Thinking Workshops auf Basis von LEGO® zum Bauen der Prototypen sinvoll(er) durchführen lassen, ist dies ein guter Übergang zur:

Design-Thinking Methode

Ein guter Start in das Thema ist das kompakte informative Erklärvideo: „Was ist Design Thinking?“ (2:23 min, Denkmotor)

Eine gute ausführliche Informationssammlung zum Design Thinking ist auf der Website des Hasso-Plattner Institut zu finden.

Inzwischen gibt es einige unterschiedliche Ansätze unter dem Begriff Design Thinking, da es zum Modebegriff geworden ist, die Stanford-Variante sich aber in ihrem ursprünglichen Ablauf nicht immer optimal ist, wenn nicht genau ein neues Produkt für Kunden zu entwickeln ist.

weiterführende Informationen:

Wer sich intensiver mit Design Thinking beschäftigen möchte, dem ist das folgende ausführliche englische Video aus der „Wiege des Design Thinking“ empfohlen: „Stanford Webinar – Apply Design Thinking in Your Work“ (50:05 min, stanfordonline)


Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Ideen-Treff

Eine detaillierte Erläuterung des Ideen-Treff mit Konzept, Vor- und Nachteilen, sowie Anwendungsbeispielen ist im angefügten White-Paper: „Ideen Treff Whitepaper “ (PDF-Dokument, ca. 1MByte) enthalten.

Der Ideen – Treff ist eine Wissenstransfer Methode aus dem Bereich der „offenen Methoden„, die auf der zweiteiligen Kombination von Diskussion und „social networking“ beruht. Die Unzufriedenheit am passiven Zuhören von oft suboptimalen Vorträgen bei „Stammtischen“ nach dem „Vortrag  + Buffet“ Prinzip und die positive Dynamik von modernen Austauschforen wie Open Space und BarCamp resultieren in der Kombination der jeweiligen Vorteile und Ziele in der Ideen Treff – Methode.

Deshalb kann der Ideen Treff auch als:

  • Kleine Schwester von Open Space und BarCamp
  • Als interaktiver Stammtisch oder aktuell wahrscheinlich wahlweise als „Stammtisch 2.0 bzw. 4.0“
  • als interaktiver Erfahrungsaustausch mit anschließendem „get-together“

betrachtet werden.

Für einen Ideen-Treff gelten viele Regeln des Open Space / BarCamp. Andererseits hat er max. die Dauer eines „Stammtisches“ (2-5h) und ist zweigeteilt wie ein Stammtisch. Den ersten Teil (max.2h, eher 1-1 1/2 h) nimmt die Diskussionsphase ein, den zweiten Teil das „social networking“ der Teilnehmer. Beim Ideen-Treff gibt es explizit keinen „Vortrag“ (maximal einen Impuls von ca. 5-10 min) weil die Teilnehmer in der Zeit:

  • passiv und nicht aktiv beteiligt wären
  • die kollektive Intelligenz („Crowd-Intelligence“, Schwarmintelligenz, „Wisdom of Crowds“) verschenkt werden würde
  • der Vortragende eine „herausragende Stellung“ erhielte
Ideen Treff zur Unternehmenskultur - Entwicklung
für eine Detailansicht auf das Bild klicken

Da die Ideen-Treff Methode kurz, geradlinig und einfach ist, erzielt sie eine hohe Effizienz und Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Damit eignet sie sich in der Organisation für Einsatzfelder im:

  • Innovationsmanagement
  • Personalentwicklung
  • Projektmanagement
  • Geschäftsführung + Unternehmensentwicklung

Die Ideen -Treff Methode wirkt direkt auf die Motivationsfaktoren „Autonomie“ – „Meisterschaft“ – „Ziel“, die Mitarbeiter im Unternehmen „glücklich“ machen. Deshalb gibt es außer der Initiierung eines Ideen-Treff über ein spezielles fachliches Thema auch das Herangehen über die Unternehmenskulturentwicklung und die Entwicklung informeller Netzwerke, über folgende Fragen:

  1. Welche Mitarbeiter im Unternehmen müssten besser vernetzt o. beteiligt werden?
  2. Welches Thema würde dazu geeignet sein, diese Mitarbeiter im Ideen-Treff zusammen zu bringen?

Mit 2h Dauer (1 h Diskussion/Erfahrungsaustausch + 1h „get together“)  ist der Ideen-Treff eine einfache offene Methode für den Unternehmensalltag, für:

  • Entwicklung der Kommunikationskultur und der kurzen Kommunikationswege
  • Gemeinschaftsbildung und Verbesserung der Unternehmenskultur
  • Motivation und nachhaltiges Engagement der Mitarbeiter steigern
  • Komplexe Themen mit kollektiver Intelligenz lösen
  • Akzeptanz von Maßnahmen und Identifikation mit dem Unternehmen steigern
  • Nachhaltige Kollektivbildung über Standortgrenzen hinweg

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).

Fishbowl

Fishbowl – Methode:  Die offene Großgruppen – Diskussion

Die Fishbowl – Methode ist hier auf Wikipedia recht kompakt erklärt. Etwas ausführlicher und vollständiger, auch hinsichtlich der Einsatzszenarien ist die Fishbowl-Erläuterung hier auf der Site der „projektwerkstatt.de“. Der folgende Link zur Fishbowl – Erklärung auf „schule.de“ (die selbst rech „basic“ ist) wurde integriert, weil dort zusätzlich weitere „kreative Gesprächsmethoden“ dargestellt sind, die evtl. auch Anregungen für Organisationen bieten.

Fishbowl Diskussion - offene Wissensmanagement - Methode
für größere Ansicht Bild anklicken (Bildlizenz CC0, Autor:Tarmo Toikkanen)

Fishhbowl ist die Großgruppen – Diskussionsmethode unter den „offenen Methoden„, aus deren Vorteilen sie vor allem die Partizipation,  Augenhöhe und Gleichberechtigungs – Kriterien mit übernimmt. Es ist die demokratischer Variante gegenüber Podiumsdiskussionen, wenn ein entsprechendes „Fachpublikum“ anwesend ist, in dem sich mindestens gleiches Wissen vereint, wie in einem Podium in dem einzelne Personen über die Anderen gestellt werden.

Damit ist das Haupteinsatzfeld der Fishbowl-Diskussion umrissen. Dort wo bisher Podiumsdiskussionen und Frage-Antwort Strukturen (mit einem oder wenigen gesetzten Experten) eingesetzt werden, die die alternative „offene Methode“ der Fishbowl.

Fishbowl-Diskussion Semantics 2016
Fishbowl-Diskussion Semantics 2016 (für große Ansicht bitte auf das Bild klicken)

Kurzerklärung

  • Moderatorin und „Diskutanten“ sitzen im inneren Kreis
  • Jeder Zuhörer (äußere „Kreise“, „U-Form“ oder auch „Reihen“) kann eine Person im inneren Kreis ablösen (oder einen freien Platz besetzen) und mitfragen/diskutieren/antworten, wenn er etwas zum aktuellen Thema zu sagen hat.
  • Gefragt und geantwortet wird nur im inneren Kreis.
  • Wenn kein Platz im inneren Kreis mehr frei ist, muss eine Person, den inneren Kreis verlassen, möglichst die, die gerade nichts (mehr) sagen möchte.  Im Zweifelsfall entscheidet der Moderator, wer gehen soll (in der Praxis sehr selten notwendig)
  • Jede Person des inneren Kreises kann diesen jederzeit verlassen.
  • Somit kann jede Teilnehmerin gleichberechtigt an der Diskussion teilnehmen.

Kommentare/Hinweise:
Ergänzungs- o. Änderungsvorschläge hier in der XING-Diskussion, oder (notfalls, wenn kein XING-Account gewünscht) als eMail (unbedingt mit dieser URL) an uns Autoren (Gabriele Vollmar und/oder Dirk Liesch).